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Motero de Corazón
El término de Motero de Corazón es frecuentemente utilizado en el argot de los motociclistas, especialmente los castellano-parlantes. No se puede decir cuando apareció, pero si es utilizado con mayor frecuencia. Comenzaremos por el hecho de que la palabra motero:

en el Diccionario de WordReference:

MOTERO:

sinónimos | definición RAE | en inglés | en francés | conjugar verbos | en contexto | imágenes Inflexiones de 'motero' (n): f: motera, mpl: moteros, fpl: moteras

Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe: motero,ra

adj. y s. Aficionado a las motos y a todo lo relativo a ellas.

En el Diccionario RAE:

motero1, ra. 1. adj. Bol. y Chile Que vende mote (‖ guiso de trigo). U. m. c. s. 2. adj. Bol. y Chile. Aficionado a comer mote (‖ guiso de trigo). 3. adj. Chile. Perteneciente o relativo al mote (‖ guiso de trigo). 4. f. Ec. Mujer que prepara y vende mote (‖ maíz desgranado y cocido). Real Academia Española © Todos los derechos reservados

motero2, ra. 1. adj. Apasionado de la moto2. U. t. c. s. Real Academia Española © Todos los derechos reservados

motero3, ra. (De mote1). 1. adj. Chile Dicho de una persona: Que comete errores al hablar o escribir. U. t. c. s.

En contexto del Diccionario de WordReference:

https://groups.google.com/forum/?hl=es#!search/%22motero%22 En este grupo se discute acerca del término motero.

La motocicleta es un medio de transporte, pero también puede ser un medio de diversión y deportivo. Por lo tanto, el rodar en motocicleta puede legar a tener muchas facetas, no solo el simple hecho de montar una ellas y echarse a rodar. Para aquellos que además de utilizarla la motocicleta como medio de transporte, sino que además la utilizan para otras actividades más de las laborales, es que el termino se comenzó a utilizar, y claro que, sin menospreciar a los camaradas que utilizan la motocicleta como herramienta de trabajo, fue se que comenzó a utilizar el término motero. Los motociclistas se comenzaron a agrupar en varios tipos de asociaciones, como son por excelencia, los moto-clubs, sino también en otro tipo de asociaciones como son los moto-grupos. Pero también puede haber agrupaciones de tipo familiar, donde la familia practica alguna de las variedades de actividades donde se utilizan las motocicletas.

La historia del motociclilsmo comineza con la creación de la motocicleta, y clásicamente se le atribuye a alemán Daimler pero hay quienes opinan diferente.

La historia de la motocicleta siempre estará vinculada con el desarrollo de las primeras bicicletas. La bicicleta ha sido la base para las primeras motocicletas y ayudó a darle forma a la historia de estas máquinas motorizadas. Los historiadores se disputan todavía cuál es el padre de esta primera máquina.

Corría el año 1868, y un visionario americano llamado Sylvester Howard Roper se hizo una idea acerca de la utilización de la bicicleta. La bicicleta de alguna manera tiene una determinada autonomía, y eso es, el aguante que puedan tener las piernas del ciclistas para desplazarse de un lado a otro. Partiendo de esta premisa, o sea, aumentar la autonomía de la bicicleta, ¿Qué pasaría si a una bicicleta le adapto un motor a vapor? y así fue, que no solo se quedo en idea, sino que puso "manos a la obra".

Los intentos de fabricar motocicletas en cuadros de bicicleta, se remontan hacia 1860. En el pabellón de las artes y la industria de la SmithsonianInstitution, Washington, existe una bicicleta a vapor hecha por un personaje de nombre Shropshire, entre 1860 y1869. En 1869, el artista francés E. Michaux, fabricó una de lasprimeras bicicletas a vapor a la que la denominó ³LaDraisana (al igual que la bicicleta sin pedales).Fabricó dos ejemplares; uno que se conserva en el museodel Conservatorio de Artes y Oficios de París y otro existeen el Museo de la Ciencia de South Kensington en Londres.

En el mismo año, 1869, el norteamericano Silvester Howard Roper (S.H. Roper) construyó su bicicleta conuna caldera y generador de vapor.Se trataba de una máquina con motor a vapor de dos cilindros que empleaba carbón como combustible.

En 1879, un italiano llamado Giuseppi Murnigotti había presentado una patente para un vehículo con motor de gas"velocípedo´. Muchos autores dudan que haya existido este vehículo,excepto en el papel.

Este gran señor Roper fabricó un motor de dos cilindros utilizando el carbón como combustible, lo ajusto al cuadro de una bicicleta, lo cual al parecer funcionó dentro de sus expectativas y creó lo que hoy podríamos denominar la motocicleta. Tal vez no la primera, pero tal vez lo que sucedió fueron sus ajustes a su idea los que mejor se acoplaron y es por eso que sobrevivió su invento por algún tiempo.

Otros sugieren que la primera motocicleta real fue inventada por los alemanes Wilhelm Maybach y Gottlieb Daimler, que construyeron en 1885 una motocicleta de cuadro y ruedas de madera, impulsada por un motor de combustión interna, inventado por el ingeniero Nikolaus August Otto, experto en combustión interna y posadero de la autoría del Motor de ciclo Otto.

El ciclo Otto es el ciclo termo-dinámico que se aplica en los motores de combustión interna de encendido provocado (motores de gasolina). Inventado por Nicolaus Otto en 1872. Se caracteriza porque en una primera aproximación teórica, todo el calor se aporta a volumen constante. quien era todo un experto en diseñar y construir motores. Este motor desarrollaba 0,5 caballos de fuerza y permitía una velocidad de 18 Kilómetros por hora.

Una cosa si fue definitiva, que el motor de combustión interna requería menor espacio, algo muy valioso en el motociclismo, además de que tal vez era más ligera, y tenía mayor autonomía que el motor a vapor. Es sabido que una máquina a vapor de ferrocarril necesita de llevar un gran depósito de combustible (carbón y agua), mientras que las máquinas ferroviarias a diesel tiene un compartimento para el combustible más pequeño. Tal vez estas fueron unas de las características que tuvieron de diferencia ambos inventos siendo sobrepasado el motor a vapor por el de combustión interna.

En 1894 Hildebrando y Wolfmüller presentan en Múnich la primera motocicleta fabricada en serie y con claros fines comerciales. Las motocicletas de Hildebrand y Wolfmüller se mantuvieron en producción hasta 1897. A pesar de todos estos inventos, no se genero en la sociedad un asombro por las motocicletas.

Pero volviendo a nuestro tema acerca del término "El Motero de Corazón". Con el paso de tiempo se va haciendo una diferenciación entre los diferentes tipos de motociclistas, y se agrega el adjetivo calificativo "de Corazón" para hacer notar que hay motociclistas que solo utilizan la motocicleta como medio de transporte en sus labores diarias, y así diferenciarlo del motociclista que no puede dejar de pensar en su motocicleta, piensa en ella no como una herramienta, sino como una parte de él mismo. Considera a su motocicleta no como una extensión de su cuerpo, sino como su propio cuerpo.

DE CORAZON como calificativo. Generalmente es a la actitud y conducta de las personas, apela a que la conducta De Corazón implica ciertos adjetivos como por ejemplo: ánimo, valor, espíritu, esfuerzo, sensibilidad, sentimiento, amor, franqueza, sinceridad, de buena cepa, de buena pasta, alma de dios, noble, un santo.

Locuciones en español e inglés: 1.- De cuestiones anatómicas y fisiológicas, así como de fisio-patología que no viene al caso de nuestra definición. 2.- De actitud. abrir el corazón a alguien → to open one's heart to sb, pour one's heart out to somebody. no caberle a algn el corazón en el pecho cuando me lo dijeron no me cabía el corazón en el pecho → when they told me I was over the moon de corazón → sincerely te lo digo de corazón → I mean it sincerely de buen corazón → kind-hearted de gran corazón → big-hearted de todo corazón se lo agradezco de todo corazón → I thank you with all my heart o from the bottom of my heart la quería con todo mi corazón → I loved her with all my heart ser duro de corazón → to be hard-hearted encoger a alguien el corazón aquellas imágenes me encogieron el corazón → those scenes made my heart bleed un grito en la noche me encogió el corazón → a scream during the night made my heart miss a beat llegar al corazón de algn sus palabras me llegaron al corazón → I was deeply touched by her words, her words touched my heart con el corazón en la mano → with one's hand on one's heart partir o romper el corazón a alguien → to break sb's heart tener el corazón en la boca o en un puño → to have one's heart in one's mouth, be on tenterhooks tener un corazón de oro → to have a heart of gold tener el corazón de piedra → to have a heart of stone no tener corazón → to have no heart, be heartless una mujer sin corazón → a heartless woman no tener corazón para hacer algo → not to have the heart to do sth V tb vuelco 2 3. (Prensa) la prensa del corazón → gossip magazines pl una revista del corazón → a gossip magazine 4. (apelativo) sí, corazón → yes, sweetheart ¡hijo de mi corazón! → (my) darling! 5. (centro) [de ciudad, zona, alcachofa] → heart; [de manzana] → core limpie las manzanas y quíteles el corazón → wash and core the apples 6. corazones (Naipes) → hearts

CARACTERÍSTICAS DEL MOTERO DE CORAZÓN.

LIDERAZGO.

El liderazgo también tiene que ver con los sentimientos, con la capacidad de inspirar a los demás. El corazón puede llegar a ser el que guíe la organización hacia el camino del éxito. Se emprende la actividad iniciamente a su creación y posteriormente a su maduración. Lo que tendrá la necesidad de varios e infinidad de factores que intervendrán en lograr la meta. Así, el tiempo que se dedique a la creación y estabilización de una organización requiere de CORAZÓN. Esto es desde el punto de vista básico para cualquier organización, pero se puede aprovechar para generar una motivación de lograr una identidad propia como organización, en este caso, de un grupo de motociclistas que comparten su actividad motera con ellos mismos y con sus camaradas, esto es, como moto-club o moto-grupo.

ANTECEDENTES.

"Hace ya varias décadas Abraham Maslow planteo el concepto de "Jerarquía de Necesidades", en el cual demostró que la máxima satisfacción humana se presenta cuando el individuo logra saciar sus necesidades de reconocimiento y auto superación. Pues bien, aunque las teorías de Maslow son enseñadas en todas las escuelas de negocios en los primeros años y la gran mayoría de los ejecutivos de alto nivel tiene conocimiento de ellas, la verdad es que son muy poco aplicadas al interior de las empresas" (Carlos Lopez en Gestiopolis 10/2001).

El "Liderazgo de Corazón", que seguramente no se encuentra en ninguna cátedra de estilos de liderazgo, El liderazgo es inherente al ser humano, por el simple hecho de tener la necesidad de vivir en grupo, en sociedad, razón que cimienta sus bases en una básica y muy clara de ver las cosas: Si los individuos tienen la necesidad esencial del reconocimiento y la aprobación y también tienen la necesidad de vivir en grupos de humanos que interactuar estrechamente, el líderazgo verdadero es aquel que entiende que ofreciendo reconocimiento y aprobación no está mostrando debilidad sino más bien mucha honestidad, para consecuentemente lograr cohesión del grupo al que pertenece (ibid o.p.). Desde el punto de vista del motociclismo, es real que su busca un reconocimiento y la aprobación, como se logran en cualquier actividad del ser humano, ya que la actividad desempeñada impactará positiva o negativamente a las personas que nos rodean. Y no es sólo hacer las cosas por satisfacer esa necesidad propia, sino también, es la necesidad de aportar con la actividad que desarrollamos, entonces nos reafirmamos con los beneficios que ofrecemos a las personas que nos rodean. Así, el motociclista puede reafirmarse al utilizar una motocicleta en su actividad, la cual puede ser únicamente laboral, pero también puede ser de esparcimiento. La contribución es la que se basa en la disciplina a respetar la seguridad tanto personal como la de los demás usuarios de la vía pública. Y el "Corazón" se emplea no solo para respetar el reglamento de tránsito, sino también en ir más allá del reglamento de tránsito. Ya que a pesar de que este documento existe, no es suficiente para incrementar la seguridad. Por eso, el Motero de Corazón esta consciente de la seguridad (securitas) la cual es la buena suerte del motero.

Existen varias destrezas que se pueden desarrollar y que resultan claves para lograr líderazgo, la habilidad de negociación, la oratoria, el centrarse en resultados, la capacidad de escuchar y el pensamiento estratégico son algunas de ellas, pero todas siempre se enfocan en habilidades "tradicionales" del líder como se conoce habitualmente, ninguna de ellas en otro tipo de líder que se enfoque más en lograr resultados y en la forma de conseguirlos que en simplemente conseguir resultados. Estas destrezas se logran al adquirir inteligencia, las primordiales que se logran con la interacción humana son la Intrapersonal y la Interpersonal (Howard Gardner).

Cuando se consiguen resultados a toda costa por intentar una mejora, por ejemplo, despidiendo empleados "improductivos", o cuando los liderez sólo se dedican a impartir órdenes que permitan alcanzar los resultados presupuestos, se está dejando atrás el factor más importante de toda organización, el factor G, o sea, la gente. Cuando se logran los resultados, se hace un esfuerzo conjunto entre todos los miembros de la organización, se convierte a la organización en un magnífico sitio para trabajar, las personas disfrutan labor. y no se emiten quejas y deserciones del grupo o club motero, porque "otra vez a convivir con esos pedantes del moto-club." a pesar que dentro de la agrupación motera hay personas compatibles a uno mismo y que vale la pena su compañía. El ejemplo más conocido es el caso de Mohandas Ganhdi, quien con el paso del tiempo y de la

El Motero de Corazón equilibra la consecución de resultados con la forma de alcanzarlos, ya que su motivación es compartir su pasión por el motociclismo de forma agradable, motivante, responsable y amenamente. No es que conseguir resultados o mejorar las cifras de ingresos trimestre tras trimestre sea malo, sería mejor obtener estas mejoras en el desempeño a la vez que se crea o implementa una cultura en la que las emociones sean las creadoras de la ventaja integrativa y posteriormente competitiva. Tampoco es decir que el o los líderes deban transformarse en psicóterapèutas para que atienda a sus compañeros en un diván para buscar terapias que les ayuden a superar sus problemas."Liderazgo de Corazón" es acreditarle los buenos resultados a toda la gente partícipe de ellos y reconocerle a cada uno su importancia, son factores que generan mejores relaciones interpersonales y ambientes de convivencia y trabajo más motivantes y productivos.

La responsabilidad del líder es motivar a todas las personas de la organización

La trama del asunto está en la motivación con base en el reconocimiento, pero no solo a un pequeño grupo de personas que se encuentren rodeando al líder sino a todos y cada uno de los miembros de la organización. Si es pequeña será fácil la tarea del líder, pero si es grande tiene que esforzarse y salir a hacer "trabajo de campo", conocer a sus vendedores, a los gerentes de cada sucursal y hacerles sentir que su contribución personal es esencial para el éxito de la organización.

La clave se encuentra en motivar a las personas con base en el reconocimiento

El directivo puede pensar que demostrar sus emociones puede ser considerado como síntoma de debilidad, pero al final de cuentas, se trata simplemente de interesarse realmente por las demás personas y demostrárselo con humildad, generosidad y respeto. Es lógico que el lector se pregunte ¿qué clase de discurso romántico y soñador es este?, el mismo autor de este artículo cuando escuchó del "estilo de corazón" pensó que sería algo utópico y poco realizable, pero cuando se entiende mejor el concepto seguro que la percepción cambia.

ACCIONES DE UN LIDER MOTERO DE CORAZÓN Y CON MUCHO CORAZÓN.

1.- ESCUCHA ACTIVAMENTE: El emisor necesita ser escuchado y comprendido. La escucha activa es una técnica y estrategia específica de la comunicación humana. Basada en el trabajo de Carl Rogers, y es utilizada en campos como la enfermería, la psicoterapia y la resolución de conflictos. En 2002, Rost la definió como «un término genérico para definir una serie de comportamientos y actitudes que preparan al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que habla y a proporcionar respuestas (feedback, NOTA: la palabra feedback, que generalmente se traduce como retroalimentación, en realidad se debe traducir e interpretar como REFORZAMIENTO. )». Implica asimismo, entre otros aspectos, ofrecer disponibilidad y mostrar interés por la persona que habla. La escucha activa consiste en una forma de comunicación que demuestra al hablante que el oyente le ha entendido. Se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando vocalmente directamente, sino también los sentimientos, creencias, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.

Existen algunos obstáculos que impiden que escuchemos con eficiencia y debemos ser conscientes de estos para poder superarlos: 1.- Atención dividida: El tratar de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo nos coloca y coloca al usuario en una posición inadecuada e incómoda.. 2.- Atención a nosotros mismos: Comprometemos nuestra capacidad de escuchar a la otra parte. 3.- Pretender que escuchamos: Cuando en realidad no es así, cuando damos a entender corporalmente nuestro desinterés a la persona.

Normas para saber escuchar.

1.- Conocer e interpretar el lenguaje verbal y corporal de las personas. 2.- Generar un clima emocional acogedor. 3.- Expresar al otro que le escuchas. Para esto se debe desarrollar una función fática mostrando al otro una reciprocidad e interés sobre lo que está contando. Juega también un papel muy importante el lenguaje no verbal (gestos con la cabeza, con las manos, con el cuerpo, etc.). 4.- Mostrar empatía (“entiendo lo que sientes”, “noto que”).(Inteligencia Emocional, o sea, ponerse en los zapatos del hablante). 5.- Parafrasear, es decir, resumir lo que ha dicho. Si alguna parte nos ha llamado la atención, podemos resaltar las palabras que más nos han impactado. Es una forma de dirigir la conversación, porque el hablante va a ampliar la información sobre lo que hemos subrayado. Así se demuestra que el otro está escuchando, antendiendo y comprendiendo lo que le estás contando. (“entonces, según veo, lo que pasaba era que…” “¿Quieres decir que…?) 6.- Reflejar el estado emocional. Además de que se le ha entendido, se le muestra que se sabe cómo se siente. Ayuda; pero no basta con decir: “sé cómo te sientes” o “te entiendo”. 7.- Validar: mostrar que se acepta lo que dice aunque no se esté de acuerdo. Es aceptable lo que se dice, se entiende; aunque no se esté totalmente de acuerdo. 8.- Estar completamente de acuerdo. Hay gente que la única forma que tiene de aceptar la empatía del otro es a través del acuerdo completo de la otra persona. 9.- Emitir palabras de refuerzo o cumplidos (“me encanta hablar contigo”, “esto es muy divertido”). 10.- Resumir (“o sea, que lo que estás diciendo es…”). 11.- Dar señales de estar escuchando a la otra persona con expresiones como "ajá..." "ah..." "claro...", asintiendo con la cabeza y con expresiones corporales adecuadas. 12.- Pedir que se aclare todo aquello que no se ha comprendido. 13.- Proponer síntesis parciales que ayuden a centrar el asunto. 14.- Respetar los silencios que se produzcan de forma natural en la conversación. Ser paciente y respetar el tiempo del otro. 15.- Disposición psicológica, es decir, observar al otro y tener una disposición.

Elementos a evitar a toda costa en la Escucha Activa.

1.- No distraerse. 2.- No interrumpir al que habla. Espera a que la otra persona te dé paso, aunque no estés de acuerdo con lo que dice. 3.- No juzgar. Recuerda el dicho bíblico: no juzgues y no serás juzgado. 4.- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. 5.- No rechazar lo que el otro siente (“Eso no es nada”) 6.- No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte .Recuerda que nadie escarmienta en cabeza ajena. Además, si te está contando algo es para que entiendas su problema y, si cuentas tu historia estaréis centrándoos en la tuya. 7.- No contra-argumentar (“Me siento mal” – “Y yo también”). 8.- Evitar el “síndrome del experto”, es decir, tener la respuesta antes de que el otro cuente todo. 9.- No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones automáticas que frecuentemente se dan en determinadas circunstancias; pero que no son obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no debería sentir lo que siente implica un reproche sobre una conducta sobre la que la persona no tiene control. Hay que tener en cuenta que no está en su mano modificar ese sentimiento. 10.- No solucionar el problema. Quien te lo está planteando quiere compartirlo contigo, pero él (ella) es la responsable de solucionarlo. Tú solamente puedes escuchar y dar tu opinión. 11.- No des un consejo que no te hayan pedido. 12.- No descalifiques cuando des tus opiniones.

2.- MAESTRÍA AL PREGUNTAR:

3.- PARAFRASEA:

4.- REENCUADRA:

5.- CONFRONTA:

6.- INVITA A LA ACCIÓN:

7.- RESPONSABILIZA:

8.- PROVEE RETROALIMENTACIÓN:

LIDERAZGO E INTELIGENCIA MÚLTIPLES. ￼ INTRODUCCIÓN Es mucho lo que se ha escrito, y continúa escribiéndose y teorizándose en relación al tema del liderazgo. Hay enfoques centrados casi exclusivamente en la persona del líder, otros en su tarea, otros en la manera de influir sobre el grupo, etc. Debido a lo amplio del tema, en este trabajo vamos a tomar en cuenta el aporte de la inteligencia emocional (IE), analizando las habilidades que ésta otorga al desarrollo de un buen liderazgo. LIDER Y LIDERAZGO Desde el punto de vista del trabajo en equipo, las emociones y los estados de animo pueden parecer triviales pero, sin embargo, tienen importantes efectos. Los estados de ánimo (positivos o negativos) influyen en la manera de percibir los hechos y las personas, de ahí que la capacidad del líder para inducir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta fundamental para determinar el éxito del grupo.

El LIDER es la persona que tiene como misión motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un grupo. Los líderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que saben manejar sus emociones. Los miembros de un grupo recurren al líder en busca de al convicción y la claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea; en este sentido el líder es la persona que mejor sabe encaminar las emociones de un determinado grupo. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas provocando un efecto denominado “RESONANCIA”. Cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan “DISONANCIA”. En función del efecto que provoquen, hablamos de liderazgo disonante y liderazgo resonante.

LIDERAZGO DISONANTE: Es aquel que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas desencadenando frustración, resentimiento, rencor y hasta enojo.

LIDERAZGO CONSONANTE: Es el que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. Las personas más resonantes son las que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes. Las personas emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en el grupo una sensación de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender uno de otro y asumir decisiones grupales. Por su parte, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de hallarse desconectados de los demás y, en ocasiones, con una sensación de incomodidad constante. Estos líderes carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO DE CORAZÓN BASADAS EN LA INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Y LA INTERPERSONAL.

Desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada combinación entre las inteligencias múltiples. No hay duda sobre la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder; éste debe alentar un clima de motivación, colaboración, confianza y honestidad que solo es posible mediante la combinación apropiada a la situación de las Integencias Múltiples (Howard Gardner, "Frame of Mind"). En el caso de la Integencia Emocional, como parte de las Inteligencias Múltiples, posee cuatro dominios con sus correspondientes competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas y que están basadas en las otras dos Inteligencias, La Intrapersonal y la Interpersonal, las que aportan herramientas básicas para potenciar la consonancia y, en consecuencia, la eficacia y eficiencia del líder.

CONCIENCIA DE UNO MISMO (INTELIGENCIA INTRAPERSONAL) Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones. Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos ( I. Intrapersonal) y de Liderazgo que ejercemos (Inteligencia Intrepersonal) ￼￼￼￼￼￼poniéndolas en acción para ejercer un liderazgo..

AUTOGESTIÓN (Inteligencia Intrapersonal) Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Transparencia: sinceridad e integridad; congruencia, honestidad, franqueza. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar, manejo adecuado y productivo de las crisis, los visión positiva de los obstáculos que se presenten. Logro de metas: diseño de respuestas eficientes, esforzarse por encontrar y satisfacer necesidades internas de excelencia. Iniciativa y productividad: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Cambio de ritmos de actitud, oportunidad en las decisiones y acciones. así como en los silencios y abstenciones. Optimismo: actitud de disfrute antes los crisis, compartiendo ese gusto por disfrutar las vicisitudes el camino para lograr el destino. Siempre ver al problema como una ocasión de crecimiento y desarrolle de la excelencia personal y del grupo.

CONCIENCIA SOCIAL (Inteligencia Interpersonal). Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarse activamente por las cosas que les preocupan. Compasión: Conciencia organizativa: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política del grupo. Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los colegas moteros. propios al grupo o ajenos al grupo.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES (Inteligencia Interpersonal). Inspiración: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión. Desarrollo ajeno: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el retroalimentación y la guía adecuada. Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección. Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. Espíritu de Cuerpo y Trabajo equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.

ESTILOS DE LIDERAZGO La ampliación del repertorio de competencias de las Inteligencias Múltiples del líder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para afrontar con éxito las demandas que exige la dirección de cualquier grupo u organización. Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de diferentes competencias de la IE, pero los mejores líderes saben aplicar el enfoque más adecuado a cada situación y pasar de uno a otro según sea necesario. Cuantos más estilos sea capaz de desplegar un líder, más eficaz será su gestión.

MOTIVANTE PERO NO IMPRUDENTE. ¿Cómo alienta la resonancia?: Esboza un objetivo común que resulta movilizador. Impacto sobre el clima: Es el más positivo de todos. ¿Cuándo es apropiado?: Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o es necesaria una dirección clara. Competencias características: Confianza en uno mismo; catalizar el cambio; transparencia; empatía.

CONVINCENTE PERO NO MANIPULADOR. ¿Cómo alienta la resonancia?: Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de al s personas y las metas del grupo. Impacto sobre el clima: Muy positivo. ¿Cuándo es apropiado?: Cuando contribuye a que un miembro del grupo mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo. Competencias características: Conciencia emocional de uno mismo; empatía; conciencia organizativa.

INCLUYENTE PERO NO ADULADOR ¿Cómo alienta la resonancia?: Estableciendo un clima de relación armónica. Impacto sobre el clima: Positivo ¿Cuándo es apropiado?: Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un grupo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones. Competencias características: Trabajo en equipo y colaboración; empatía; gestión de los conflictos.

DEMOCRÁTICO, PERO NO DEMAGÓGICO ¿Cómo alienta la resonancia?: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Impacto sobre el clima: Positivo. ¿Cuándo es apropiado?: Cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y para conseguir la participación de los miembros del grupo. Competencias características: Trabajo en equipo y colaboración; gestión de los conflictos; influencia; empatía. Página 4 de 8 ￼￼￼￼ ESPIRITU DE CUERPO Y TRABAJO EN EQUIPO, ¿Cómo alienta la resonancia?: Establece objetivos desafiantes y estimulantes. Impacto sobre el clima: Negativo (si se aplica inadecuadamente). ¿Cuándo es apropiado?: Cuando es necesario conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes. Competencias características: Logro; iniciativa.

DETERMINANTE PERO NO HEGEMÓNICO ¿Cómo genera la consonancia?: Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas. Impacto sobre el clima: Muy negativo (suele aplicarse inadecuadamente). ¿Cuándo es apropiado?: Cuando hay que realizar un cambio muy rápido o con personas conflictivas. Competencias características: Influencia; logro; iniciativa; conciencia de uno mismo; autocontrol emocional; empatía.

DELEGANTE PERO NO DISPLICENTE. ¿Cómo genera la consonancia?: Impacto en el clima del grupo: ¿Cuándo es apropiado? Competencias desarrolladas:

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la consolidación de las competencias de las inteligencias básicas besado en la Emocional, que subyacen a un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso que exige un involucramiento serio y constancia en el logro del objetivo. El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE resulta muy estimulante. Los grandes líderes van haciéndose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivación y voluntad adecuadas puede llegar a dominarlo. Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un hábito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido. La esencia del liderazgo descansa en el “aprendizaje autodirigido”, es decir; en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las competencias de la IE. Los cinco descubrimientos

Peculiaridad Motera de Corazón: Yo ideal, Tú también.

Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustaría ser, tanto a nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial que se oculta en nuestro Yo ideal. Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debería; éste último corresponde a las expectativas que los demás tienen de nosotros. Cuando un maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cómo debemos ser; está dándonos su versión de nuestro yo ideal. Es muy fácil confundir uno con otro y terminar alejándonos de nuestros objetivos personales. Los valores desempeñan un papel muy importante en el descubrimiento del yo ideal pero es necesario prestar atención a cuestiones más estables como nuestra filosofía subyacente, la comprensión de la misma puede ayudarnos a ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores. La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo, nuestra emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la expresión más profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la guía más adecuada para tomar decisiones.

Peculiaridad Motera de Corazón: Yo real, y Tú también.

No basta con vislumbrar el yo ideal, también es necesario forjarse una imagen clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo real. Para lograr una valoración exacta del mismo tenemos que reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades. Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la rana hervida”1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales” que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes. La mejor forma de corregir los errores de apreciación consiste en solicitar el feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se lo pedimos. Síndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, ésta saltará instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fría y vamos aumentando gradualmente la temperatura, la rana no se dará cuenta de que se está quemando hasta que sea demasiado tarde. El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que uno quiere conservar (“signos distintivos”) y lo que debe cambiar o adaptar a las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos constituye un auténtico motor del cambio.

Peculiaridad Motera: Mi agenda de aprendizaje, Hoy en que debemos mejorar. (que hacer para que la rodada sea más segura y placentera).

Como ya hemos visto, la motivación para el cambio parte de las dos primeras peculiaridades: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y, de ese, modo poder alcanzar nuestras metas y objetivos. La determinación de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del abanico completo de las competencias de la IE. Los objetivos deben centrarse más en nuestras fortalezas que en nuestras debilidades. Deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no impuestos desde afuera. Es necesario, también, que los planes sean lo suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas. Además, deben ser viables y estar graduados y escalonados.

Peculiaridad Motera: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.

Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia de nuestros hábitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para fortalecer esa nueva conducta. La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y otra vez hasta llegar a dominarlo. Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atención en esa imagen. La visualización funciona como un poderoso motivador. Peculiaridad Motera: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio. Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente durante todo el proceso, y es que las relaciones con los demás son muy importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje brindándonos contención, apoyo, confianza y aliento. Es nuestro entorno más cercano el que nos permite vislumbrar qué imagen tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla con la nuestra. Por eso es importante el feedback con las personas que nos rodean. Solo en interacción con los demás podremos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo.

BIBLIOGRAFÍA

- Howard Gardner "The Frame of Mind" "Las Inteligencias Múlitples", Ed. Paidos. Buenos Aires 1973. - Covey, Stephen “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” Ed. Paidós. Buenos Aires, 2001. - Goleman, Daniel “La inteligencia emocional” Ed. Vergara. Buenos Aires, 2003. - Goleman, Daniel “La psicología del autoengaño” Ed. Atlántida. Madrid, 1997.