User talk:Elnur Ismayilli

Yönetimin bilimsel organizasyonu, modern çağın temel benzersiz fenomenolojik gereksinimi ve özelliğidir.
Yönetim, örgütlerde ve toplumda her zaman harekete geçirici ve yol gösterici bir role sahip olmuştur. Ancak modern dünya, küresel ekonomi, bilgi, "yeni ekonomi", bilimsel ve teknik ilerleme, küresel ekonomik kriz, doğal kaynakların kıtlığı veya kısmen tükenmesi bağlamında, sistematik bilimsel ilkelere ve yönetim metodolojisine uyma ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. artış başlamıştır. Genel olarak her dinamik karmaşık sistem, bu sistemin kalıcılığı ve sürekli gelişimi, bilimsel temellere ve ilkelere göre yönetilmesini gerektirir. Bu, birinin öznel arzusuyla belirlenmez. Sübjektif faaliyetin kendisi (bu, "öznelcilik" anlamında anlaşılmamalıdır), sosyo-psikolojik süreçler dahil olmak üzere nesnel süreçlerin, eğilimlerin, durumun nedenleri ve sonuçlarının ve meydana gelen düzenliliklerin nesnel anlayışına dayanmalıdır. gerçekte. Bunun için öncelikle yönetimin amacı bilimsel açıdan kesin temellere ve kurallara dayanılarak belirlenmeli ve elde edilen sonuçlar ulusal çıkarlar ve devletçilik perspektifinden değerlendirilmelidir. Herhangi bir yönetim sisteminin (idari organlar, bunların çeşitli organizasyon biçimleri, türleri, personeli vb.) oluşumu başlı başına esas olmakla birlikte, yönetim etkisinin bilimsel ilke ve yöntemlere dayanmaması durumunda, yönetim etkisinin önemli olduğu dikkate alınmalıdır. Bu hataların ortadan kaldırılması gerekli değilse, normal sosyo-ekonomik davranışın gerekçelendirilmesi gerekli sonuçları veremez. Dolayısıyla modern yönetimin gerekleri büyük bir sorumluluk ve aynı zamanda sistematik bilgi gerektirir, bu bilgi sosyal, psikolojik ve ekonomik açıdan amaçlı, tek yönlü ve algoritmik (sürekli, tutarlı) kuralların takip edilmesini gerektirir. Kısaca burada kişinin önceliği, yönetim sistemi ve hedefi de önemlidir. Önceliklendirmenin önemli bir düzenleyici gücü vardır. Bu, yönetim sistemi ve organın yönetim etkisinin sağlıklı, öncelikli hedefler ve görevlerle tutarlı olması gerektiği anlamına gelir. Ancak kanaatimizce son zamanlarda öyle yanlış bir düşünce oluşmaya başladı ki, sözde bilimsel yönetim esas olarak karmaşık ekonomik problemlerin ve ekonomik dinamiklerin ampirik olarak değerlendirilmesiyle ilgilidir. Ancak ampirik değerlendirme ve hesaplamaların bilimsel olmayan ve subjektif ilkelere dayanabileceği dikkate alınmalıdır. Teknik-ekonomik ya da herhangi bir proje hesaplamasını sosyal ve ekonomik yönetimle aynı kefeye koymak doğru olmaz. Yönetim bir bilim olarak düşünülmelidir. Yönetim biliminin kendine has içeriği, önemi, bilimsel temelleri, ilkeleri, işlevleri, önceliği, statüsü vardır. Yönetim biliminin (yönetim) geniş bir bilgi birikimiyle ilgili olduğu da dikkate alınmalıdır. Bu anlamda yönetim bilimine bilimsel bilgi sistemi denilebilir. Burada "ekonomik yasa", sibernetik (sistem teorisi), davranışsal kavramlar (ekonomik, sosyal, psikolojik), yönetim emeğinin bilimsel organizasyonu (SEM), optimal yönetim kararları, yönetim sistemleri (nesne ve konu) arasındaki geri dönüş (ters) ilişkileri, Alanların ekonomisi ve farklı özellikleri, yönetim organlarının farklı işlevleri vb. Yönetim açısından önemlidir. İşte yönetim sistemi ve organlarının (fonksiyonel, personel, personel, organizasyon, teknik, sosyal-psikolojik vb.), devlet ve devlet dışı yönetim, öz yönetim, inşaat halkalarının ve seviyelerinin oluşumuna kapsamlı bir yaklaşım. Yapısal birimlerin yapısı, yapılacak işlerin hacim açısından değerlendirilmesi, işlevler açısından karmaşıklık ve sorumluluk, iş ve çalışma kurallarının doğru belirlenmesi, kararların sistematik gerekçelendirilmesi vb. son derece önemli. Yönetim süreci ve aşamalarının yanı sıra amaçlanan hedeflere doğru ilerlemenin kolay olmadığı, karmaşık durumlarda, olası sapmalarda ve hatalarda da ortaya çıktığı dikkate alınmalıdır. Bu nedenle yönetimin, yürütme faaliyetinin sürekli iyileştirilmesi, bilimsel ve teknik ilerlemenin, yenilikçi eğilimlerin, fikirlerin burada dikkate alınması gerekir. Bu nedenle yönetim sürecinin her bağımsız aşaması değerlendirilmeli ve elde edilen bilgiler yönetim etkisi için yeterince kullanılmalıdır. Bu, bir yandan geri dönüş ilişkileri ve mekanizmaları açısından önemli, bir yandan da yönetim etkisi sonrasında ilgili süreçlerde neyin, nasıl olacağının bilinmesi ve anlaşılması açısından önemli. Bu süreç aynı zamanda yönetim faaliyetinin genel içeriği ve yönetim tarzı açısından da önemlidir. Kontrolün önemi ve sonuçları, kapsamına, kontrol sorularının doğru seçimine, bu soruların incelenmesi ve analizine, buna dayalı tartışmalara ve gerçek durumun değerlendirilmesine bağlıdır. Elnur Ismayilli (talk) 13:19, 9 June 2024 (UTC)

Yönetim psikolojisi ve sosyolojisi hakkında
Önceki zamanlardan farklı olarak yönetim psikolojisi artık daha önemli. Artık ekonomik psikoloji ve onun bir parçası olan yönetim psikolojisinin insan faktörünün aktivitesinin arttırılması açısından daha önemli olduğunu anlamaya başladılar. İnsan faktörü ve insan sermayesi çeşitli yönlerle ilişkilidir - psikolojik, biyolojik, sosyal, ekonomik, eğitimsel, tıbbi vb. ile ilgilidir Yukarıda bahsedilenler aynı zamanda insanlar hakkında karmaşık, sistematik bilimsel veri toplamanın da kaynağıdır. Yönetim psikolojisini bilmeden, modern çağda emek kolektiflerini yetkin, eğitimli ve medeni bir şekilde yönetmek mümkün değildir. Yönetim psikolojisine hakim olarak insanların, personelin zihinsel özelliklerinin yani mizacının bilinmesini sağlar. Bilinen dört mizaç türü vardır: iyimser, asabi, soğukkanlı, melankolik. Bu mizaç tiplerine bağlı olarak insanlar bazen güçlü bir sinir sistemine, koşullara çabuk uyum sağlama yeteneğine, iletişim yeteneğine, esnek zekaya vb. (iyimser) sahip olurken, bazen de iyimser gibi güçlü bir sinir sistemine sahip olurlar, ancak aynı zamanda Depresyondadırlar, gergindirler, sinirli (kolerik) hale gelirler. Ancak koleriklerin düşünme ve konuşma yetenekleri yüksektir. Melankolik tip kişilerin sinir sistemi zayıftır ve içine kapanıktırlar. Aynı zamanda aşırı duygusal, kolayca kırılan ve öfkelenen insanlar, başkalarının adaletsizliğine ve kabalıklarına tahammül etmezler, aksine balgamlı tipteki insanlar sakin, dengeli, kararlı kabul edilir. Yüksek aktiviteye sahip olmalarına rağmen zayıf duyarlılıkları (dış etkilere düşük maruz kalma) ile farklılık gösterirler. Ama bize öyle geliyor ki mizaç yukarıda 5 bahsedilen dört tip biraz gelenekseldir. Çünkü bu türlerin birkaçını kendisinde sentezleyen ve çeşitli psişik özelliklere sahip olan insanlar vardır. Dolayısıyla insanın karakteri pek çok koşul ve faktör tarafından şekillenmektedir. Bu onların hayat felsefeleri, misyonları, inançları, iradeleri, emek faaliyetleri vb. ile ilgilidir. güçlü bir etkiye sahiptir. Bütün bunlar ve diğer hususlar, firmaların ve şirketlerin performansını önemli bir faktör olarak etkilemektedir. Yukarıda bahsedilen psikolojik koşullar ve semptomlar, yönetim sürecinde spesifik durumlar ve bunlara karşılık gelen sosyo-psikolojik sorunlar yaratır. Yönetimde psikolojik ve sosyolojik sorunlar birbiriyle bir bütünlük oluşturmakta ve bu doğrultuda belirli görevlerin çözümünü gerektirmektedir. Ayrıca, bu veya diğer alanlardaki ve sistemlerdeki bu süreçlerin (sosyal, psikolojik) değişken (çoğunlukla değişen) ve istikrarsız, kaygan olabileceği de dikkate alınmalıdır. Bu nedenle sosyal-psikolojik süreçlerdeki bu tür değişkenliklerin sosyal ve ekonomik sistemlerde çalkantılı (düzensiz) durumlara yol açmaması için çalışmalar yapılması gerekmektedir. Bu nedenle psikoloji ve sosyoloji disiplinlerinde bilimsel bilgi ve bilimsel paradigmalara (hükümlere) dayalı olarak ortaya çıkan ve oluşacak sosyo-psikolojik eğilimlerin ve durumların yoğunluk düzeyinin sistematik olarak analiz edilmesi gerekmektedir. Burada "yönetim psikolojisi" psikolojidir ve "yönetim sosyolojisi" sosyolojinin bağımsız bir alanı olarak ortaya çıkmaktadır. Elbette burada genel yönetim, yönetim ilişkileri ve sistem teorileri ile ilgili bir takım temel bilimsel hükümleri bilmek gerekir. Yönetim tarzı, yönetim kültürü, yönetim işi, yöneticinin kişisel kalitesi de burada önemlidir. "Yönetim Psikolojisi ve Sosyoloji" dersi bu yönüyle öğrencilerin bu alandaki yönetim bilgilerini kazanmalarını ve özümsemelerini sağlar. 6 "Yönetim psikolojisi" bir bütün olarak ve başlangıçta genel psikolojiyle, daha sonra çeşitli hiyerarşik yönetim psikolojisi, yönetim ilişkileriyle ilgilidir. "Yönetim sosyolojisi", sosyal süreçler ve bunların emek kolektifleri ve örgütlerinde yönetim alanlarındaki etkileşimleri tarafından belirlenir. Kural olarak örgütlerdeki zihinsel, psikolojik, sosyal, sosyolojik süreçlerin gerçek gerçeklikte farklı ve kendine özgü bir yansıma, tezahür biçimi ve içeriği vardır. Örneğin yönetim ilişkilerinde başta ekonomik ilişkiler olmak üzere (şeffaflık ve opaklık gibi) faktörlerin yanı sıra psikolojik davranış ve sosyal ilişkiler de ortaya çıkmaktadır. Elnur Ismayilli (talk) 13:20, 9 June 2024 (UTC)

Yönetim psikolojisi ve sosyolojisi hakkında
Yönetim psikolojisi öncelikle insan doğası ve psikolojisinin incelenmesi ve anlaşılmasıyla ilgili olduğundan, bunların yönetim alanında birbirleriyle olan optimal ilişkileri ve ilişkileri, önemli bir faktör olarak gönüllü faaliyetin etkili sonucunu ve kalitesini etkiler. Kural olarak, yönetim süreci yönetim organları ve bölüm başkanları tarafından yürütüldüğünden, onların kişisel niteliklerini ve özelliklerini incelemek, yönetim psikolojisi açısından temel bir durumdur. Genel olarak, genel psikoloji, sosyal psikoloji, yönetim psikolojisi ve diğer uygulamalı psikolojiyi içeren psikoloji bilimi, gerçek psikolojik koşulların, sosyo-psikolojik ortamın ve onu emek faaliyeti ve davranışında şekillendiren faktörlerin incelenmesine öncelik verir. Yönetim, soyut tümdengelimli, sezgisel düşünme ve yargılarla sınırlı değildir; bu modern çağdaki sayısız olay ve süreç, bölüm tarafından koşullandırılmıştır. İyi, yaratıcı düşünceye sahip bir yönetici, yönetim faaliyetlerinde bu hususları doğru ve ustaca dikkate alabilir, herhangi bir değişikliği (kazara ve yasal) ve somut durumu en uygun ve yaratıcı şekilde çözmenin yollarını belirleyebilir. Aslında bu, yönetim bilimi de dahil olmak üzere bilimle becerinin birleşmesi, sentezi, gerçeklikle idealin buluşması anlamına gelir. Bu yönüyle yönetim psikolojisinin ortaya çıkışı ve oluşumu şu şartlara bağlıdır: 1. Psikoloji biliminin gelişimi ve bağımsız alanlara bölünmesi; 2. Modern zamanlarda insan faktörünün rolünün arttırılması; 3. İnsan davranışının ve kişiliğinin büyük ölçüde zihinsel durumu tarafından koşullandırılması. Kısacası güçlü bir pratik ve pragmatik öneme sahiptir; 10 4. Psikolojik yönetim bilgisi ve uygulamasının entegrasyonu; 5. "İnsan-teknik-ergonomi", işlevselliğin "insan-insan" sistemine entegrasyonu, psikolojik analizin rolünün arttırılması; 6. İşletme yönetimi faaliyetlerinde psikolojik yönetim eğilimlerine olan talebin artması, bunun daha pragmatik önemi; 7. Organizasyonlarda herhangi bir sorunu çözmek için psikolojik yönlerin, iletişimin (resmi ve gayri resmi) yanı sıra mühendislik ve çalışma psikolojisi, ergonominin rolünün arttırılması, yöneticilere ve çalışma tarzlarına katı talepler getirilmesi, yöneticiler ve astların optimize edilmesi ihtiyacı aralarındaki ilişki Ekonominin karmaşıklığının, ekonomik ve sosyo-psikolojik ilişkilerin temelini anlamak için bu ilişkilerin çekirdeğini belirlemek gerekir. Bu çekirdeğin temeli insanın ihtiyaçları ve çıkarlarıdır. Bu, insan faaliyetinin ve en önemlisi emeğin, yani ekonominin başlangıcıdır. Uygar gelişmenin beklentileri, esas olarak, her sistemin tek bir bütün olarak göründüğü, her bağlantının tek veya ortak bir liderliğe tabi olduğu ve liderliğin aynı olduğu ekonomik sistemlerin birbirleriyle etkileşim halinde ne kadar verimli işlediğiyle belirlenir. aynı zamanda her bir bağlantının aktivitesini doğrulayan kuvveti uyarır. İktisadi ve sosyal felsefe yönetimi açısından her toplum, çoğunluk unsurlarının, toplumsal yaşam alanlarının birbiriyle etkileşim içinde olduğu bir sistem olarak gelişir. Başka bir deyişle toplumu yönetmeye yönelik sistematik, karmaşık bir yaklaşım şarttır. Yönetim hem toplumun tamamı için hem de onun ayrı çevreleri ve bölümleri için önemlidir. Bu nedenle, yönetim mekanizmalarının örgütlenme düzeyi ve gelişimi aynı zamanda toplumun ve onun ayrı alanlarının gelişmişlik düzeyinin yeterli bir göstergesi olarak görülmelidir. Meşhur bir deyişte söylenen şu sözler şunu bir kez daha doğruluyor: Belli bir alanın, devletin nasıl yönetileceği ve insanların liderlik pozisyonlarına nasıl atanacağı ile o alanın, toplumun kaderi belirleniyor. Tarih boyunca toplumda yönetim mekanizması faaliyetinin iki ilkesi tanımlanmıştır: 1) kendiliğinden; 2) bilinçli. Kendiliğinden yönetim, sosyal güçlerin etkileşimini, tesadüflerin işleyişinin ortadan kaldırılamayacağı veya düzenlenemeyeceği şekilde tanımlar. Bu, bir dizi amaçlı, bilinçli eylemden kaynaklanan bir ara sonuçtur ve bu eylem yığınında bunların tüm sonuçlarını bilmek imkansızdır. Onun modeli olarak en önemli baz sistemi örnek olarak gösterilebilir. Ancak toplumun ekonomik hayatı hiçbir zaman kendi kendini düzenleyen bir sistem olmamalıdır, yani toplumun ekonomik hayatı belirli yönetim mekanizmalarının yani insan bilinci, planlama ve düzenleyici gücün katılımı olmadan işleyemez. Yönetim esas olarak 3 yönde incelenir: 1) etki, yani ekonominin yönetimi; 2) sosyo-politik; 3) sosyo-psikolojik. Ancak bir bütün olarak sosyal organizmada faaliyet gösteren yönetim tek bir süreçtir. Aynı zamanda kamusal sorunlar olan yönetim sorunları toplum felsefesinin ana yönünü oluşturur. Yönetimin en önemli sorunu iki ana sürecin, yani yönetim sistemi ve bilgi kavramlarının anlaşılması ile ilgili olarak geliştirilmesi ile ilgilidir. Ekonomik bilgi, her şeyden önce insan bilincinin yarattığı ve ekonomik alanda gerçekleştirdiği bilgidir. Ekonomik bilgi öncelikle ekonomik ihtiyaçlar ve çıkarlar tarafından belirlenir, üretimin ve çıkarların organizasyonu tarafından belirlenir ve üretimin organize edilmesi sürecinde dolaşır. Burada farklı kanallardan hareket eden sonsuz miktardaki bilgi akışı etkileşime girmektedir. Bilgi ve ekonomi yönetimi kavramları işlevsel "ikizler" gibi hareket eder. Bilginin olduğu yerde yönetim vardır, yönetimin olduğu yerde bilgi vardır. Her yönetim sürecinin nihai sonucu bilginin edinilmesi ve işlenmesidir. Yönetim, nesnel ve öznel insan ihtiyaçlarının dikkate alındığı herhangi bir sistemin işlevidir. Yönetim ilişkileri, birbiriyle etkileşim halinde olan iki bilgilendirici ve örgütsel yön ile karakterize edilir. Yönetim mekanizmasındaki ana rol geri bildirim ilkesine aittir. Geri bildirim ilkesi ihlal edilirse, yönetimin sonuçları bozulur. Genel haliyle bu ilke, her etkileşimde bilgi ve yönetimin öznesi ve nesnesinin zorunlu olarak yer değiştirmesi anlamına gelir. Bu, ekonomide, yönetim sürecinde nesnenin özne üzerindeki etkisinin gerçekleştiği anlamına gelir. Geri bildirim ilkesi bilgi alışverişini yani nesnenin konu üzerindeki bilgi etkisini gerektirir. Genel olarak karşılıklılık ilkesi hem toplumsal hem de doğal yasaların doğasında olan bir ilkedir. Biyolojik sistemlerde de sürekli, döngüsel bir süreç olarak kendini gösterir. Toplumun yasaları doğa yasalarının basitleştirilmiş bir modeli olarak da görülebilir. Toplumda ve doğada olduğu gibi geri bildirim ilkesi sürekli olarak işler. Böylece kontrollü sistemik tepki faaliyeti, gelen bilgileri sürekli dikkate alan sistemin yönetim eylemlerinin dinamiklerini etkiler. Bu sırada yönetim konusu ve nesnesi geçici olarak yer değiştirir. Yönetici, işletmeyi yönetmenin yanı sıra aynı zamanda yönetimin de bir konusudur. Ancak astlarından aldığı bilgilerle hareket eden yönetici aynı zamanda bir yönetim nesnesi olarak da hareket eder. Buna karşılık, yönetim nesnesi, örneğin bölüm başkanı, şu veya bu yönetim kararını yönetimden alır ve bu kararların uygulanması sürecinde bir yönetim konusu olarak hareket eder. Böylece kontrol nesnesi ikili işlevini yerine getirir. Yönetim yapısının temel görevi yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanmasıdır. Optimumluk ilkesi burada önemli bir rol oynamaktadır. Bu, yönetim kararlarının hazırlanması sırasında, bu kararların uygulanmasına yönelik mümkün olan maksimum seçeneklerin dikkate alınması ve belirlenen hedeflere tam olarak ulaşılmasını sağlayacak kararların bunlardan seçilmesi gerektiği anlamına gelir. Yönetim kararları, nesnenin ihtiyaçları ve çıkarları dikkate alınarak, nesnenin gerçek olasılıklarının ve kararların uygulanması için koşulların uygunluğu dikkate alınarak konu tarafından alınır. Prensipte uygulanabilecek yani icra edilebilecek kararlar gerçeklik açısından iddialıdır. Modern zamanlarda ekonomik yönetimin doğası, kararların yönetim konusu önünde en uygun şekilde hazırlanması konusunda yüksek düzeyde sorumluluk gerektirir; bu aynı zamanda yönetimin etkisinin ölçeğinin artması ve yapısal yapının karmaşıklığıyla da ilgilidir. yönetim nesnesinin analizi. Yönetim komutları kesin ve katı bir şekilde tanımlanabilir; bu durumda nesne, öznenin davranışını açık bir şekilde "programlar" veya yumuşak bir şekilde tanımlanabilir; bu durumda kontrol programı, çok çeşitli olası durumlar dikkate alınarak geliştirilir. Nesnenin davranış biçimleri. Ancak gerçek hayatta, tarih boyunca, tamamen katı ilkelere veya tamamen yumuşak ilkelere dayanan idari düzenlemelere "tamamen" nadiren rastlanmıştır. Dolayısıyla ekonomik alandaki yönetim, kural olarak her iki prensibi de birleştirir. Piyasa örneğinde çok net bir şekilde görülebilen "kendiliğinden yönetim" mekanizmasına dayalı sistemlerde, aralarındaki ilişkinin bütünlüğü daha çelişkilidir. Çünkü burada A. Smith'in belirttiği gibi "görünmez el" hareket halindedir. Bir yandan, bu "el" kendiliğinden olup, rakip tarafların esnekliğine olanak sağlamaktadır bir yandan güçlerin serbest oyununu yönlendiriyor, bir yandan da acımasız ve zalim oyun kurallarını ortaya koyuyor. Piyasa dikte eder: Üretim tüketiciye hizmet etmelidir. Mecazi bir ifadeyle iktisatçılar, çatışma ilkelerini, çatışmanın özel bir türü olan rekabet fikriyle değiştirerek sosyal bilime büyük katkı sağlamışlardır. Bu açıdan bakıldığında talep rekabeti, üretim rekabeti, fiyat rekabeti vb. Bunun yanı sıra arzuların, özgüvenin, hatta karakterlerin ve zekanın rekabetine de özellikle dikkat etmek gerekiyor. Sonuçta, sosyal-psikolojik etkileşimlerin tamamı, özne ile yönetim nesnesi arasındaki bir dizi etkileşim olarak görülmelidir. Yönetimin hem konusu hem de nesnesi karmaşık ve çok düzeyli bir yapıya sahiptir. Sosyal kurum ve kuruluşlar (aynı zamanda kamu), işçi kolektifleri ve bireyler yönetim özneleri olarak hareket eder. Ancak sonuçta yönetim kararları aslında gerçek kişilikler tarafından belirlenmektedir. Yüksek kaliteli bilgi, konuyla ilgili etkili yönetim kararlarının alınması ve uygulanması için gerekli bir koşuldur. Toplumda ve emek kolektiflerinde insan faktörünün özünü ve toplumun gelişimindeki rolünü belirlemek karmaşık bir bilimsel sorundur. Buradaki temel amaç, ekibin her üyesinin emeğinin kalitesini ve verimliliğini, yoğun gelişimini ve sosyal gelişimini sağlamaktır. İnsan faktörü sorununun birbiriyle ilişkili boyutları arasında psikolojik yönü önemli bir yer tutmaktadır. İnsan faktörünü güçlendirmenin yol, araç ve yöntemlerini belirlemek psikolojinin temel öncelikli görevidir. Elnur Ismayilli (talk) 13:36, 9 June 2024 (UTC)

Liderin psikolojik potansiyeli. Yönetimin genel psikolojik yönleri
Yönetim psikolojisi ve sosyal psikoloji açısından bakıldığında yöneticinin kişiliği, kişiliğini belirleyen nitelik göstergeleri, güç ile yöneticinin itibarı arasındaki ilişki ve yöneticinin çalışma tarzı büyük önem taşımaktadır. Optimum kalite yapısı her yönetici ve profesyonel için belirlenir ve iş faaliyetlerinin içeriğine göre belirlenir. Örneğin sosyo-kültürel, sosyo-ekonomik alanlarda bu kalite göstergeleri üretim sistemindekilerden farklılık göstermektedir. Ancak her alanda ortak olan kalite göstergeleri vardır (entelektüel potansiyel, itibar, beceriler, ahlaki saflık vb.). İşletme ve girişimcilik alanında iş zekası, mesleki-örgütsel faaliyet, strese dayanıklılık, iletişim becerileri, perspektif görme yeteneği vb. daha önemli. Örneğin girişimcilikte ekonomik süreç ve ekonomik-örgütsel kurallar, ticari faaliyetler kendine has özelliklere sahiptir. Bu nedenle, çoğu şey girişimcinin girişimcilik faaliyetindeki kişisel kalitesine ve potansiyeline bağlıdır. Girişimcinin zihniyeti (yeni fikirler, yenilik, yeni düşünme), organizasyon, pazarlama, ticaret, iş ortamına uyum sağlama, doğru hesaplamalar yapma, piyasaları öğrenme, üretim yapısını piyasayla bağdaştırma becerisi, borsa yapısı ve Tutarlı bir pazarlama araştırması yapmak en önemli kişisel niteliklerdir.

Girişimci finansal-ekonomik içeriğe, sonuçlara, sermaye yapısına, planların uygulanmasına, iş planına, sözleşmelere ve diğer üretim ve üretim dışı yapılara özel dikkat göstermelidir. Burada mevcut sorunlara sosyo-psikolojik açıdan yaklaşmak, liderlik yeteneği büyük önem taşıyor. Ayrıca yönetimde ekonomik ve sosyal-psikolojik işlevlerin birleştirilmesi gerekmektedir. Kural olarak, yönetimdeki sosyo-psikolojik işleve aşağıdakiler atfedilir: 1) iletişimsellik (organizasyon, işletme, düzen içindeki dikey ve yatay ilişkiler sistemi); 2) emek ve yönetim disiplini, çalışanların faaliyetlerinin uyarılması); 3) emek kolektiflerinde sosyalleşme, eğitim ve öğretim faaliyetlerinin yürütülmesi, çalışanların (personel) yeteneği ve inisiyatifi; 4. Psikoterapi önlemlerinin uygulanması (organizasyonlarda uygun bir sosyal-psikolojik ortam yaratmak). Bu ve diğer işlevlerin sistematik, karmaşık performansı da "psikolojik etkinin" artmasına neden olur.

Bir yöneticinin öncelikle kişiliğe ve insani niteliklere sahip olması gerekir. Yönetici de dahil olmak üzere bir kişinin yalnızca sosyal ilişkilerin nesnesi ve ürünü değil, aynı zamanda yönetim faaliyetinin aktif bir konusu olduğu da dikkate alınmalıdır. Bu anlamda sosyalleşme kavramı genel olarak kişinin sosyo-psikolojik potansiyelinin gelişme süreci ve bunun sonucu olarak ortaya çıkan (sonuç olarak bireyin toplumun bilgi sistemini, sosyal bilgi sistemini, örgütlerini, normlarını ve kurallarını benimsemesi) sürecidir. değerler), bu süreç aynı zamanda yöneticiler için de geçerlidir. Elbette modern bilimsel ve teknik yenilikler, yenilikçi gelişme, toplumsal deneyim süreçlerinin yeniden üretilmesi, eğitim ve öğretim, insanları etkileyen kolektif dış etkiler de burada büyük önem taşıyor.Kişilik kavramı başlı başına toplumsal bir kavramdır. Ancak kişiliğin psikolojik durumu ve psikolojik potansiyeli doğmaz. Bunu büyük ölçüde tarihsel ve güncel sosyo-ekonomik ortam, hatta mevcut ideolojiler belirliyor. Bazı yazarlar burada genetik kodların da önemli olduğunu öne sürüyor. Bu fikre bir dereceye kadar katılabiliriz. Her bireyin kişilik potansiyeli vardır. Bu anlamda kişiliğin psikolojisi; ideali, düşüncesi, hafızası, algısı, duyguları, duygusal-irade işaretleri ile koşullanır ve hem doğuştan hem de sonradan edinilir. Ancak daha sonra edinilen belirtiler agresif ve olumlu olabilir. Bu belirtiler yöneticilerde saldırgan, olumsuz eğilimler halinde ortaya çıktığında topluma daha zararlıdır. Burada "ben" kavramı, bilinçli öz farkındalıktan yoksun, pozitif idealizmden ziyade saf bencillik belirtileriyle gösterilmektedir. Elbette böyle bir kişilik potansiyelinin birikmesi ve oluşması olumlu, gerekli niteliksel bir potansiyel, olumlu bir davranış olarak değerlendirilemez. Şüphesiz benlik saygısı her insanın doğasında bulunan psikolojik bir durumdur. Ancak bunu psikolojik bir duruma dönüştürmeye gerek yok.

Bir bilim olarak yönetim, sürekli olarak toplanan ilgili bilgi ve bunların edinilmesine yönelik yöntemler kümesidir. Yönetim psikolojisi, bir kişinin bir kişi veya toplum üzerindeki etkisinin özellikleri ve doğası hakkında yeni bilgi arayışı ile ilgilenir ve buradaki temel amaç, bu etkinin sosyo-psikolojik mekanizmasını ve onu iyileştirmenin yollarını belirlemektir.Yönetim psikolojisinin araştırma konusu, yönetim süreçlerinin organizasyonunun düzenliliklerini ve bu süreçte insanlar arasındaki ilişkileri incelemek, belirli bir araştırma nesnesine özgü metodolojik temelleri, yönetim nesnesi üzerindeki aktif etki sistemini belirlemektir. yöntemler geliştirir, çalışılan süreçleri tahmin etme yöntemlerini belirler. yapmak. Bir bilim olarak yönetim psikolojisinin temel görevi, psikolojik durumların sistemleştirilmesi sırasındaki düzenlilikleri belirlemek, pratik sonuçların ve önerilerin geliştirilmesi için psikolojik durumlar arasındaki neden-sonuç ilişkilerini belirlemektir. Ayrıca yönetim psikolojisi, yönetim sistemindeki işin verimliliğini ve kalitesini artırmak için yönetim faaliyetinin psikolojik koşullarını ve özelliklerini dikkate alır.Yönetim süreci esas olarak yöneticilerin faaliyetleriyle gerçekleştirilir. Buradaki ana yönler şunlardır: kuruluşun yönetim alt sisteminin durumunun değerlendirilmesi ve tahmin, astların faaliyet programının oluşturulması, liderin faaliyetinin optimizasyonu, liderin faaliyetinin düzene sokulması. Yönetim psikolojisi aynı zamanda liderin kişisel kalitesini, yönetim yeteneğini, bireysel yönetim kavramını, o lidere dayalı yönetim ilke ve kurallarını da inceler.

Ayrıca yönetimin bir diğer özelliği de sezgidir. Elbette sezgi, incelenen durumla ilgili ampirik ve teorik bilgiye dayanmaktadır. İyi bir liderin özel bir kontrol duygusu vardır; bu, doğru davranışı rasyonel olarak belirlemenin çok zor olduğu durumlarda veya özellikle zor koşullarda doğru kararları alırken sanki ona bir dürtü veriyormuş gibi yardımcı olur.Yönetim ekibi sürekli değişen sosyo-psikolojik ortam ve çeşitli kişilerle yakın temas halindedir. Bu nedenle yönetici, bazen rastgele olayları ve belirli durumları dikkate alarak kendi özel deneyimine ve sezgilerine dayanarak kararlar verir. Optimal ve standart dışı kararların yaratıcı arayışı, yönetim becerilerinin karakteristik özelliklerinin temelidir. Bazı bilim adamlarına göre, yönetim öncelikle bilimin herhangi bir durumun gerçekliğine uygulanmasının temeli olan bir sanattır. Bilgiye dayanır, bilgi onun temelidir.Bilim ve beceri, insan faaliyetinin her alanında birbirini tamamlar. Yönetimde grup faaliyeti sonucunda alınan herhangi bir karar, bireysel kişilerin sunduğu seçeneklerden farklıysa, o zaman en az maliyetle en uygun uzlaşmayı bulmak, özel bir becerinin karakteristik özelliği olan yöneticinin en önemli özelliğidir. Doğru, tüm liderlerin bu tür yetenekleri yoktur. Ancak liderin, özel iletişim becerilerine ve diyaloga hakim, keskin bir akla sahip, insanlarda insani ve sosyal psikolojik bilgisi geniş olan mükemmel bir kişilik olması gerekir.Kelimenin en geniş anlamıyla, herhangi bir çalışma, etki psikolojik veya estetik açıdan ustaca gerçekleştirilirse, "güzel sanatlar" terimi insan faaliyetinin herhangi bir alanına uygulanabilir. Yani beceri, bizi çevreleyen dünyanın incelenmesi ve figüratif modellenmesidir ve yönetim sanatı bu prensibe cevap vermelidir. Bu nedenle lider, ortaya çıkan gerçek durumları sürekli incelemeli ve alınan kararların çeşitlerini yaratıcı bir şekilde modellemelidir. Ancak bu özel bir yönetim türüdür. Dolayısıyla özü, psikoloji, mantık, etik, hukuk, felsefe vb. bilimlerin bilimsel başarılarının yanı sıra kişiliği etkileme yöntemleriyle ilgilidir.Nitelikli, profesyonel yönetim personelinin yetiştirilmesi yüksek karlı sermaye yatırımlarından biridir. Dolayısıyla bu sorun çözülmeden ekonomik anlamda üst düzey başarılar elde etmek ve toplumsal sorunları çözmek mümkün değildir. Bu nedenle, etkili yönetimi uygulayabilmek için teorik temellerini bilmek, pratik deneyime sahip olmak ve yönetimi hem bir bilim hem de bir beceri olarak nitelendiren teori ve uygulamanın yaratıcı birlikteliğini kullanmak gerekir. karakterize eder. 20yüzyıla kadar yönetim bağımsız bir bilimsel araştırma alanı olarak değerlendirilmemişti. İlk kez 1911 yılında Taylor'ın "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" adlı kitabının yayınlanmasıyla bağlantılı olarak tartışılmıştır. Kısa bir süre sonra, 20. yüzyılın 20'li yıllarında, ünlü bir mühendis ve büyük bir madencilik ve metalurji şirketinin başkanı olan Fayol, tutarlı bir yönetim ilkeleri sistemi tanımladı. Fayol'un hizmetinin bir sonucu olarak yöneticilik özel bir faaliyet olarak değerlendirildi.

O zamanlar psikoloji zaten bağımsız bir bilim olarak oluşmuştu. Yönetim ve psikolojinin birleşimi, gelişen üretimin ihtiyaçlarına cevap olarak gerçekleşmiş ve yönetim psikolojisi adı verilen disiplinler arası bir bilimin gelişmesine ivme kazandırmıştır.

Yönetim, kuruluşun belirli hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir eylemler sistemidir. Bu önlemler öncelikle o kurumda çalışan kişileri ilgilendiriyor ve bu kişilerin her birine özel bir yaklaşım yöntemi bulmak gerekiyor. Bu nedenle insanların ihtiyaçları, karakterleri, yetenekleri ve çevreyi algılama özellikleri incelenmelidir. Yönetim psikolojisi konusu bazen yönetimle örtüşür, ancak yine de kendine has özellikleri vardır. Yönetim ne yapılacağını öğretirse, yönetim psikolojisi bunun neden bu şekilde yapılması gerektiğini, tersinin yapılmaması gerektiğini açıklar.

Dolayısıyla yönetim psikolojisinin konusu ve ilkeleri, yöneticinin faaliyetinin psikolojik özelliklerinin temelini oluşturur: 1) psikofizyolojik emek faaliyeti; 2) bilgilerin yeniden işlenmesi; 3) insanların birbirleri üzerindeki etki mekanizması, emeğin oluşumu, içindeki kolektif ve kişisel ilişkiler; 4) yönetimin karar vermesinin psikolojik faktörleri ve 5) bir bütün olarak yönetim faaliyeti.

Yönetimin psikolojisi, psikolojik yönü, yöneticilerin psikolojik yönetim kültürünün oluşumu ve geliştirilmesine, çalışanın kişisel niteliklerine ilişkin bilgilerin teorik olarak anlaşılması ve pratik uygulanması için gerekli temellerin oluşturulmasına, psikofizyolojik yasaların incelenmesine odaklanan bir bilimdir. ve çalışma ekibinin işlevlerinin belirlenmesinde kişilerarası ilişkiler. Lider, yönetim sürecinin sosyo-psikolojik doğasını anlamalı, yönetimin verimliliğini artırma yöntemlerini, personel yönetimi için gerekli bilgi teknolojilerini ve iletişim araçlarını bilmelidir. Bu nedenle çalışma ekibindeki fonksiyonları tanımlamanın ve farklı koşullarda yönetim kararları vermenin psikolojik özelliklerini bilmelidir.

Çalışma ekibinin işlevlerini ve emek faaliyetlerini, gruplardaki psikofiziksel uyumluluğu, kişilerarası ilişkiler olgusunu, emek motivasyonunu, sosyal-psikolojik ortamı ve ortak emek faaliyetiyle ilgili diğer psikolojik koşulları belirlemede psikolojik faktörleri içerir. Yönetsel kararların alınmasında, amacın belirlenmesi ve eylem sonucunda kararların alınması sürecinde psikolojik faktörler önemlidir. Kişinin kendisi ve bu kişinin başka bir kişi tarafından algılanması, emir ve itaat, statü, sosyal beklenti, duygusal tepki vb. insanlarla yapılan işin psikofizyolojik faktörlerinin özünü ve birliğini oluşturur.

Pratik, deneysel psikolojinin özel bir alanı olan yönetim psikolojisi, yöneticilik mesleğinin ve nitelikli yöneticilerin ortaya çıkışıyla neredeyse eş zamanlı olarak ortaya çıkmıştır. Bu bilim, gelişmiş toplumun kendine özgü sosyal düzenine bir yanıt olarak ortaya çıktı. Yönetim psikolojisi, toplumun gelişiminin öyle bir aşamasında ortaya çıkmıştır ki, bu aşamada en yüksek emek sonuçlarına ulaşmanın yanı sıra, emek sürecinde kişinin benlik ve ifade özelliklerinin dikkate alınması da önemli bir sorun olarak kendini göstermiştir. ve ihtiyaçların gerçekleştirilmesi. Yönetim psikolojisinin konusu aşağıdaki sorunlardan oluşur:

1. Emek sürecinde kişilik, kendini onaylaması, kendini geliştirmesi ve kendini geliştirmesi;

2. Psikolojik verimlilik açısından yönetim faaliyeti ve organizasyonu;

3. Çalışma ekibindeki grup süreçleri ve bunların düzenlenmesi;

Liderin faaliyetinin psikolojik yönleri şunlardır:

1. Genel olarak yönetim emeğinin psikolojik özellikleri ve farklı faaliyet alanlarındaki özellikleri;

2. Liderin kişiliğinin psikolojik analizi, liderin kişisel niteliklerine yönelik psikolojik talep;

3. Yönetimin karar vermesinin psikolojik yönleri;

4. Liderin kişisel yönetim tarzı ve düzeltilmesindeki sorunlar.

Yönetimin nesnesi ve konusu olarak kuruluşun faaliyetinin psikolojik yönleri:

1. Yönetim sorunlarını çözmek için psikolojik araç ve faktörleri kullanma olanakları;

2. Organizasyonda kabul edilebilir sosyal-psikolojik ortamın oluşumuna ilişkin yasalar;

3. Organizasyonda optimal kişilerarası etkileşimlerin oluşum yasaları, psikolojik uyumluluk sorunu;

4. Kuruluşun resmi ve gayri resmi yapısı;

5. Organizasyon üyelerinin çalışmalarını motive etmek.

Liderin örgüt üyeleriyle etkileşiminin psikolojik yönleri:

1. Etkileşim sürecinde iletişim sorununun oluşumu ve işleyişindeki sorunlar;

2. Yönetim iletişim sorunları;

3. "Lider - ast" halkasında karşılıklı ilişkilerin optimize edilmesi;

4. Bilgi sağlanması – yönetim verimliliğini artırmanın bir faktörü olarak.

Bu sorunları incelemek ve makul bilimsel önerilerde bulunmak için yönetim psikolojisi bir dizi bilimin kazanımlarından yararlanmalıdır. Bu, genel, sosyal, pedagojik, mühendislik ve çalışma psikolojisinin ana yer olduğu psikolojinin çeşitli alanlarındaki bilgi ve göstergelerin tutarlı kullanımını içerir.

tutar Aynı zamanda yönetim psikolojisi, yönetim biliminin ilgili bilgisine dayanmaktadır. Psikoloji ile yönetim sosyolojisi (özellikle örgüt sosyolojisi) arasında yakın bir bağlantı olduğunu belirtmek gerekir. Modern çağda yönetim psikolojisinin sorunlarının sadece ekonomik teori, ergonomi, yönetim, etik, kültür ve iş iletişimi vb. psikolojisini içermediği açıktır. bilimin kazanımlarından faydalanmak ve sistematik bir yaklaşım benimsemek mümkündür.

Dolayısıyla yönetim psikolojisi hem psikolojik bilimin bir dalı hem de karmaşık yönetim bilimi olan ekonomik psikolojinin bir parçasıdır. Yönetim psikolojisinin amacı, örgütsel sistemlerin verimliliğini ve kalitesini artırmanın yollarını geliştirmektir. Yönetim psikolojisi biliminin içeriği, bir kişinin, grubun, organizasyonun bir bütün olarak faaliyetinin psikolojik yönlerinin geliştirilmesidir.

Yönetim psikolojisinin kaynakları:

1) yönetim uygulaması;

2) psikolojik bilimin gelişimi;

3) kuruluşların sosyal psikolojisinin gelişimi.

Yönetim psikolojisi disiplinler arası bir bilim alanıdır. Genel psikoloji biliminden temel farkı, genel psikolojideki temel problemler insan ve kişilik problemleri ise, yönetim psikolojisinde ise uygulamalı yönüyle yani yönetimin öznesi ve nesnesi olarak görülmesidir. Hem genel psikolojinin hem de yönetim psikolojisinin temel sorunu motivasyon sorunudur. Bu nedenle motivasyon en karmaşık yönetim işlevlerinden biridir. Yönetim psikolojisi ve sosyal teknolojinin birçok sorunu örtüşüyor. Sosyal psikolojinin temel sorunlarından biri sosyal grupları ve yapılarını, gelişim dinamiklerini ve yasalara uyumunu incelemektir. Yönetim psikolojisinde bu problem, yönetim ilişkilerinin yönetim sürecini, çeşitli ortak faaliyet türlerini, organizasyonlarda kişilerarası iletişimin psikolojik yönlerini incelemeyi mümkün kılar. Elnur Ismayilli (talk) 14:11, 9 June 2024 (UTC)

Organizasyonlarda sosyo-psikolojik ortam
Örgütlerdeki sosyo-psikolojik ortamın düzeyi, çalışanların işten memnuniyeti açısından büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle sosyo-psikolojik ortam yönetim psikolojisinde önemli bir yer tutar. Sosyo-psikolojik ortam yalnızca çalışanlar arasındaki ilişkilerle değil aynı zamanda tamamen pratik konularla da ilgilenmektedir. Burada psikolojik çevre, sosyal çevre, manevi çevre, mikro ve makro-sosyal-psikolojik çevre birbirini dolaylı (karşılıklı nüfuz etme) şekilde etkilemektedir. Bu etki bazen istikrarlı ve tutarlı, bazen de istikrarsız ve tutarsızdır. Pratik açıdan bakıldığında, işletmelerde yeni ekipman ve teknolojiye ilişkin organizasyon kuralları, çalışanların bunlara psikolojik adaptasyonu, sosyal-psikolojik hizmet, işgücünün korunması, teknik güvenlik, pedagojik psikoloji, sosyal bilgi, spesifik sosyal-psikolojik yönetim, işlevsel faktörler üretim (emek ve üretim koşulları, emeğin içeriği, mesleki eğitim, rotasyon faktörleri vb.) ve diğer konulara yönetim psikolojisi ve sosyolojisi açısından yaklaşılabilir.

Olumlu bir sosyal ve psikolojik ortam, işgücü verimliliğini artırmanın temel koşuludur. İyi bir çevre yaratmak için yöneticilerin çalışması tek başına yeterli değildir. Bu ortam, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkileri düzenlemeyi amaçlayan özel önlemlerin uygulanmasının bir sonucu olarak grup üyeleriyle yapılan psikolojik çalışmanın sonucudur. Sosyo-psikolojik ortamın yaratılması ve iyileştirilmesi yöneticilerin sürekli pratik görevidir. Olumlu bir sosyo-psikolojik ortam yaratmak yalnızca sorumlu değil aynı zamanda yaratıcı bir çalışmadır. Bu nedenle, bu çalışma, uygun ortamın doğası ve düzenleme araçları hakkında bilgi edinilmesini, grup üyeleri arasındaki etkileşimlerin muhtemel olduğu durumları öngörme becerisini gerektirir. İyi bir sosyo-psikolojik ortamın yaratılması, şirketlerdeki yöneticilerin ve psikologların insanların psikolojisini, duygusal durumlarını, ruh hallerini, heyecanlarını ve karşılıklı ilişkilerini anlamalarını gerektirir.

Psikolojik çevre, kolektif üyelerin yakınlığı, sempatisi, karakter uyumu ve çıkarları temelinde oluşan psikolojik ilişkilerin duygusal çizgileridir. V. M. Shepel, sosyo-psikolojik çevre kavramının içeriğini ilk açıklayanlardan biriydi. Schepel, insanlar arasındaki ilişki ortamının 3 bölgeden oluştuğuna inanıyordu:

1. Sosyal çevre: Bu önemli grupta amaç ve görevlerin ne ölçüde algılandığı, çalışanın vatandaş olarak tüm anayasal haklarının korunması sağlanarak belirlenmektedir.

2. Ahlaki ortam: Bunu önemli grupta kabul edilen ahlaki değerler belirler.

3. Psikolojik ortam: Çalışanlar arasındaki resmi olmayan ilişkiler tarafından belirlenir. Psikolojik ortam öyle bir mikro ortamdır ki, faaliyeti sırasında sosyal ve manevi çevrenin faaliyet alanına göre daha yerel yani yerel bir karaktere sahiptir.

Sosyo-psikolojik ortamın özellikleri:

1. Statik, yani nispeten istikrarlı: Ekip üyeleri arasındaki istikrarlı etkileşimler, onların işe ve meslektaşlarına olan istikrarlı ilgileri anlamına gelir. Bu düzeyde sosyo-psikolojik ortam istikrarlı, oldukça istikrarlı bir durum olarak tanımlanır, yani bu ortam bir kez oluştuğunda, örgütün belirli zorluklarla karşılaşmasına rağmen özünü korur ve dağılmaz. Bu açıdan bakıldığında grupta olumlu bir ortam yaratmak oldukça zordur. Ancak aynı zamanda onu oluştuğu seviyede tutmak daha kolaydır. Böyle bir ortamın durumu dış etkilere bağlı değildir. Neredeyse yarım asırdır yapılan liderlik tarzı araştırması, grup çalışmasının etkinliği ile şu veya bu liderlik tarzı arasında her zaman açık bir ilişkinin bulunamadığı sonucuna varmıştır. Hem demokratik hem de otoriter liderlik tarzları neredeyse her zaman aynı düzeyde üretkenliğe ulaşır. Sonuç olarak durumsal yaklaşım acil bir konu olarak ortaya çıkmaktadır. Tüm yaşam durumları için mutlaka faydalı yönetim kararlarının olmadığı ortaya çıktı. Her şeyden önce her şey, bir dizi farklı faktör tarafından belirlenen özel duruma bağlıdır. Bu faktörlere örnek olarak grubun çalışma koşulları, görevlerin niteliği, yöneticilerin uzmanlık alanlarına göre dağılımı, ortak çalışmanın süresi vb. gösterilebilir. Bu tür faktörlerin toplamı, yönetim tarzına da belirli özellikler kazandıran, tekrarlanamayan durumlar yaratır.

Durumsal yönetim tarzının özü, astların ve kolektifin psikolojik gelişim düzeyini esnek bir şekilde hesaba katmasıdır. Aynı zamanda çalışanın ve yönetimin düzeyi, o çalışanın mesleki düzeyiyle de yakından ilişkilidir. Yani, işçi mesleğinin derinliklerine ne kadar nüfuz ederse, o kadar beceriyle ustalaşırsa, yönetici onu o kadar az kontrol eder. Tutarsız bir yönetim tarzının özü, bir tarzdan diğerine beklenmedik bir geçişin, düşük performans ve çok sayıda çatışmayı beraberinde getirmesidir.

1. İkinci düzey dinamik, değişken bir düzeydir. Bunlar, çalışanların çalışma ortamındaki günlük ruh halleri ve psikolojik durumlarıdır. "Psikolojik atmosfer" kavramı da bu düzeye karşılık gelmektedir. "Psikolojik ortam, sosyo-psikolojik ortamdan farklı olarak daha esnek ve hızlı değişimlerin olduğu ve çalışan tarafından daha az algılandığı bir ortamdır. Psikolojik atmosferdeki değişiklikler çalışanın ruh halini ve gün içindeki çalışma yeteneğini etkiler. Sosyo-psikolojik ortamdaki değişim insanlar tarafından daha belirgin, net bir şekilde görülebilen ve derinden hissedilen bir değişimdir. Psikolojik atmosferde niceliksel göstergelerin artmasına, niteliksel olarak yeni bir duruma, başka bir sosyo-psikolojik ortama geçişi eşlik etmektedir.

Sosyo-psikolojik ortamın oluşumunu etkileyen makro faktörler şunlardır:

1) Ülkedeki sosyo-politik durum - politik ve ekonomik programların netliği;

2) Toplumdaki ekonomik durum – teknik ve sosyal gelişmişlik düzeyleri arasındaki denge;

3) Nüfusun yaşam standardı – ücret ve fiyat düzeyi arasındaki denge, tüketim kapasitesi;

4) Nüfusun yaşam organizasyonu - hane halkı sistemi ve tıbbi hizmet;

5) Sosyo-demografik faktörler - toplumun ve üretimin işgücü kaynaklarına olan talebin karşılanması;

6) Bölgesel faktörler – bölgenin ekonomik ve teknik gelişme düzeyi;

7) Etnik faktörler – etnik çatışmaların varlığı

Mikro faktörler, çalışanın örgütteki maddi ve manevi ortamı tarafından belirlenir. Mikrofaktörler şunları içerir:

1) Nesnel faktörler, yani her bir organizasyondaki teknik, sıhhi-hijyenik ve yönetim unsurlarının kompleksi;

2) Sübjektif, başka bir deyişle sosyo-psikolojik faktörler, yani resmi yapı - grup üyeleri arasındaki resmi ve gayri resmi ilişkilerin doğası, grup üyelerinin resmi rolü ve durumu, gayri resmi yapı - dostane ilişkiler, işbirliği, karşılıklı yardım, tartışma, tartışma, yönetim tarzı, her grup üyesinin bireysel psikolojik özellikleri, psikolojik uyumlulukları.

Her insanın işine ve meslektaşlarına karşı bireysel bir içsel tutumu vardır. Bu bireysel tutum, yetiştirilme tarzı, yaşam deneyimi ve sosyal çevre tarafından belirlenir. Kolektif üyelerin ilişkileri genel psikolojik durumu belirler. Her kişi için kabul edilebilir bir psikolojik ortam, diğer insanlardan, yöneticilerden, kendi çalışma sürecinden ve sonuçlarından duyulan memnuniyet düzeyine göre belirlenir. Bu nedenle her çalışanın statüsünden, maaşından, yaptığı işin içeriğinden, organizasyondaki ilişkilerinden ne ölçüde memnun olduğunu incelemek gerekir. Bu, örgütlerdeki yöneticilerin ve psikologların temel görevlerinden biridir. Endüstriyel olarak gelişmiş birçok ülkede firma ve şirketlerde psikolojik hizmet kurumları kurulmuştur. Bu kurum firmalardaki ve şirketlerdeki sosyo-psikolojik durumu inceler, geneller ve uygun sonuçlar çıkarır. Psikolojik hizmetin temel görevleri şunlardır: Ayrı işyerlerindeki mesleklerin psiko-teşhislerini belirlemek, mesleklerin ve bunların taşıyıcısı olan çalışanların psikolojik analizini yapmak; mesleki kalitelerini belirlemek; psikolojik danışmanlık sağlamak; performansı değerlendirmek; sosyo-psikolojik sorunları ortaya çıkarmak; Çatışmalara, başvurulara ve şikayetlere ilişkin konuların araştırılmasına katılmak. Çelişkili durumların belirlenmesi; işyerlerinde vb. normal sosyo-psikolojik ortamın yaratılmasını sağlamak. Elnur Ismayilli (talk) 14:18, 9 June 2024 (UTC)

Sosyolojik-psikolojik yöntemler ve insanlar psikolojik tipler
Uygulanan yöntemler, idari ve yönetsel faaliyetler büyük ölçüde emek kolektiflerinin psikolojik durumuyla ilgilidir. Dolayısıyla daire başkanının, yöneticinin bu objektif durumu dikkate alması gerekir. Psikolojik durum, ilk bakışta öznel, kişisel bir faktör gibi görünse de, her emek kolektifinde - firmalar ve şirketlerde, devlet yönetimlerinde, maddi ve maddi olmayan üretim ve üretim dışı - yönetim açısından nesnel bir durum olarak kendini gösterir. İlgili kuruluşlar bir bütün olarak. Çünkü insanlarla çalışabilme becerisiyle ilgilidir ve etkileme yöntemi olarak nesnel olarak gereklidir. Böyle bir gereklilik, emek kolektiflerinin daha verimli çalışması hedefinden kaynaklanmaktadır. Çünkü ister yönetici ister sıradan bir çalışan olsun, her çalışanın psikolojik durumu, durumu ve özellikleri birbiriyle uyumlu olmalıdır. Aksi takdirde emek kolektiflerinde gerekli toplumsal ve ekonomik sonuçların elde edilmesi mümkün olmayacaktır. Ancak bu, her insanın farklı psikolojik özelliklere sahip olmaması gerektiği anlamına gelmez. Aksine yöneticinin görevi, faaliyetlerini bu özellikleri dikkate alarak yürütebilmek, liderlik ettiği örgütlerde normal bir psikolojik iklim yaratabilmektir. Çünkü normal bir sosyo-psikolojik iklim yaratıldığında iş verimliliği önemli ölçüde artabilmektedir. Ancak bu, emek kolektiflerinin birbirlerine karşı aşırı liberal bir yaklaşıma sahip olduğu ve talebin azaldığı anlamına gelmiyor. Bu nedenle ahlaki etki, kişisel ilişkiler, ilişkiler sorumluluk duygusunun arttırılmasıyla ilişkilendirilmelidir. Dolayısıyla burada sosyo-psikolojik iklim, eğitim tedbirleri, iş kalitesi ve diğer konuların uyum içinde olması gerekiyor. Kısaca modern çağda yöneticinin temel görevi, diğer yöntemlerle (ekonomik yöntemler, yönetim-disiplin) birlikte sosyo-psikolojik yöntemlerle insan faaliyetleri üzerinde daha önemli bir etkiye sahip olmaktır. Bütün bunlar gösteriyor ki, bir insanın entelektüel kapasitesi ve dolayısıyla hem sosyal hem de ekonomik anlamı önemlidir. Çünkü faaliyeti sadece sosyo-psikolojik ilişkilerle değil, aynı zamanda işletme verimliliği, yatırım verimliliği, bilimsel ve teknik ilerleme, rasyonalizasyon ve buluşçuluk ile de ilgilidir. Bu nedenle modern bir yöneticinin teknik ve teknolojinin yanı sıra yönetim psikolojisini de bilmesi gerekir. Her yönetici, çalışanın kişisel niteliklerini, becerilerini, işe karşı tutumunu, hedefini, yaşam durumunu bilmelidir. Ancak bu temelde insanlar üzerinde herhangi bir psikolojik etki yöntemini seçebilir. Bu durumda her yönetici kişilerarası ilişkileri herhangi bir psikolojik stres yaşamadan düzenleyebilir. Buna bazen psikolojik literatürde "yönetim psikolojisi" denir. Psikolojik yöntem olumlu ve olumsuz duygularla ilgilenir. Bu duygular insanların ruhuyla, yaşam tarzıyla ve emek kolektiflerindeki koşullarla yakından ilgilidir. Bütün bunlar, bir kişinin yöneticilik ve yöneticilik işine uygun olabilmesi için aşağıdaki koşulların gerekli görüldüğünü göstermektedir: a) entelektüel düzeyi; b) talep, amaç, yaşam tarzı; v) onları diğer çalışanlardan ayıran avantajlar; q) insanlara duyarlılık, özen, kısıtlama, inisiyatif; d) yeni fikirler önerme yeteneği; e) zihinsel durumu (hafıza, görme, duyma, gözlem yeteneği vb.), kısacası psiko-dinamik durumu; e) organizasyon yeteneği vb.

Buna dayanarak insanların psikolojik türü belirlenir. Psikoloji ve yönetim literatüründe genel olarak dört tip tanımlanmıştır. Bunlar şunlardır: a) Tam fikir verebilen, yeni fikirler arayabilen, hatta risk alabilen liderlik tipi kişi. Bu nedenle personel seçiminde bu hususun dikkate alınması gerekmektedir. Dolayısıyla yaratıcı olmayan, teknik işler bu kişilere verilirse onların faaliyetleri etkili olamaz. Bu, bu tür çalışanların yaratıcı çalışma açısından daha önemli, daha yararlı olabileceği anlamına gelir; b) etkili kişi türü. Bu tip kişi; anlaşmazlıkları çözebilen, pazarlama becerisine sahip, sözleşme yapma becerisine sahip; v) hiçbir etkiden etkilenmeyen, risk almayan, istikrarı seven, iyi bir uzman insan tipi; q) çılgın, gergin tipte bir insan. Bu tür insanlar, kural olarak, insanlar arasında dostane ilişkiler beklemezler. Dolayısıyla bu kişiler denetleyici, idari işlerde çalışmayı severler; d) iş kalitesine sahip kişi türü.

Ek olarak, bireylerin bireysel özelliklerine ve karakterine bağlı olarak aşağıdaki kişilik türleri ayırt edilir: a) açıklayıcı, duygusal kişilik tipi. Diğerlerine göre daha heyecanlıdırlar, bilinçli ve bilinçsiz duygular birbirine karışmıştır; b) bilgiçlikçi kişilik tipi. Bu tür kişilerin duyguları düşük düzeydedir. Bu nedenle herhangi bir karara varmadan önce tüm seçenekleri ve durumu tartarlar. Dedikleri gibi: "Yüz ölç, bir biç" prensibiyle çalışıyorlar; c) öfkeli, kinci kişilik tipi. Duyguları kendi içlerinde saklarlar. Dolayısıyla bu tip, işçilere yönelik en kötü insan tipidir; ç) Sinirli, dürtüsel eylemlere yatkın kişi türü. Onlar taviz vermeyen tipte insanlardır. Yönetim bilimi ve yönetim psikolojisi açısından yukarıda bahsedilen insan tipleri ve onların davranış kalıpları da dikkate alınmalıdır. Elnur Ismayilli (talk) 14:21, 9 June 2024 (UTC)

Liderlik ve yönetim psikolojisi
Liderlik, bireysel grup ve kuruluşlarda meydana gelen dinamik süreçler, gruplar arası işbirliği, entegrasyon süreci, yönetim ve liderlik arasındaki yapısal-formel ilişkiler, faaliyet türleri vb. gibi konuları kapsar Burada resmi (saf görev) ve resmi olmayan (psikolojik, duygusal) ilişkiler birbiriyle bir bütünlük oluşturur. Resmi, yani görev ve işlevlerden kaynaklanan liderlik kuralları ve görevleri, ilgili belgelerde (talimatlar, düzenlemeler) önceden belirtilmiştir ve liderlik, dedikleri gibi "görev statüsüne" göre belirlenmez ve bu nedenle yetkililerin aksine liderler esas olarak emir ve emirlerden kaynaklanan resmi ilişkilerden ziyade kişilerarası ilişkileri etkiler. Bununla birlikte, mikro ortamda (küçük sosyal gruplarda) ve makro ortamda (bir bütün olarak organizasyon için) mevcut olan sosyo-psikolojik ilişkiler ve bu ilişkileri karakterize eden psikolojik göstergelerin düzeyi, büyük ölçüde yönetim ve liderlik birliğine bağlıdır. . Hem yönetimde hem de liderlikte entelektüellik, sağduyu ve davranış temel koşullardır. Bu ve benzeri nitelikler, yalnızca sosyo-psikolojik sorunların değil, aynı zamanda sosyal grup ve kuruluşlardaki öncelikli ekonomik ve teknik-teknolojik görevlerin de başarılı bir şekilde çözülmesini teşvik eder. Bu anlamda yönetim ile liderlik olgusu arasındaki ilişki benzerdir. Liderin yönetim işlevi ve yaptırım olanağı bulunmamasına rağmen, onun ahlaki etkisi ve işe ilişkin bilgisi, kolektiflerin ve bireylerin faaliyetlerini önemli ölçüde etkilemektedir. Bunun tam tersi olan sahte itibar, resmi yönetimin ve liderliğin ismini aynı derecede lekeliyor ve faaliyetlerini olumsuz etkiliyor. Son zamanlarda liderlik konusuna özel önem verilmektedir. Liderlik kavramı güçlü bir insan faktörü olan güçle ilişkilidir. Çünkü güçlü insan, işletmelerde ve organizasyonlarda, çalışanlar arasında gerekli disiplini oluşturma becerisine sahiptir. Bu nedenle etkili liderlik üyelikle yakından ilişkilidir. Liderlik aynı zamanda insanların yaşamdaki konumuyla da ilgilidir. Lider, kural olarak, olaylara ve süreçlere yaratıcı bir şekilde yaklaşma, insanların ruh halini ve duygularını etkileme yeteneğini yansıtır. Bu anlamda lider herkesin önüne geçmeli, herkese örnek olmalı, insanlar arasında normal, insani ilişkiler oluşturmalıdır. Lider, kolektif misyonunun emek kolektiflerinde uygulanmasında lider konumda olmalıdır. Bu anlamda lider, firma ve şirketlerin üretim, bilimsel-teknik ve diğer hedeflerinin hayata geçirilmesinde bir işletme yöneticisi olarak kapsamlı faaliyetlerde bulunmalıdır. Ancak yönetim kavramını liderlik kavramından bir ölçüde ayırmak gerekir. Çünkü çiftliğin reisi, astlarını belirli kurallar ve yöntemlerle etkileyerek bir yönetici gibi hareket eder. Ancak liderlik, insanları yönetmek, yeteneklerini etkilemek ve fikirlerini daha net ve ileriye taşımakla ilgilidir. Tek kelimeyle lider, yaratıcı anlamda daha çok anlaşılmaktadır. Ancak bize öyle geliyor ki yönetim ve liderlik kavramları her durumda karşılaştırılamaz. Öncelikle bu kavramlar birbirine yakındır. İkincisi, çiftliğin başında yaratıcı faaliyet ve yeteneğin aranmadığı söylenemez. Üçüncüsü, hem çiftliğin başı hem de liderler faaliyetlerinde mevcut yönetim ilkelerini, yöntemlerini vb. kullanır. dikkate almaları gerekir. O zaman soru şu: Bir lider ile bir çiftlik yöneticisi arasındaki fark nedir? Burada birkaç farklılık var. Ancak en önemli fark, yukarıda belirtilen koşulların ve niteliklerin liderlerde daha yüksek sosyal düzeyde ve yetenekte olmasıdır. Bu nitelikten bahsederken bazı yazarlar liderlerin entelektüel düzeyinden ve bilgisinden, inisiyatifinden, özgüveninden, sosyo-ekonomik durumundan vb. bahsediyor. ile ilişkilidir Ancak bir konuyu tekrarlamak isteriz ki, liderlerde bulunması gereken bazı nitelikler çiftlik yöneticilerinde de bulunmalıdır. Bu öncelikle etkili liderlik için gereklidir.

Liderlik aynı zamanda çalışma tarzı, büyük otoritesi ve davranışıyla da öne çıkar. Çünkü çalışma tarzı ve yönetim tarzı onun davranışlarını kaçınılmaz olarak etkilemektedir. Gerçekten öyle. Çünkü yürütmenin liderliği, otokratik, demokratik ve diğer çalışma tarzı onların faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Örneğin otokratik bir lider, güç ilişkilerine, otoriteye ve iradesini astlarına göstermeye daha çok güvenir. Bu nedenle, bu tür bir yönetim yöntemi daha çok birleşik yönetime dayanmaktadır. Bazen literatür otokratik çalışma tarzının da otoriteye dayandığını öne sürüyor. Ancak nüfuz sorunu liderlikte de mevcuttur. Bu nedenle otokratik liderliğin hangi ilkelere, etik kurallara ve yasallığa dayandığı dikkate alınmalıdır. Bu sorun Douglas McGregor'un daha önce ele aldığımız "X" ve "V" teorileriyle ilgilidir. Çünkü çalışanların örgütlere bağlılık düzeyleri ve bu bağlılığın büyük ölçüde sağlanması, üzerlerindeki otokratik etki, örgütlerde belirli kurallara uyulmasını mümkün kılmaktadır. Bu nedenle McGregor'un "V" teorisi "X" teorisinden daha çok demokratik üslubu temel almaktadır. Bu tarzı izleyenlere demokratik yönetici denir. Nitekim örgütlerde her şey (insan ilişkileri, sorumluluk, yaratıcılık, iş zekası vb.) yolundaysa demokratik bir şekilde yürümek mümkün olacaktır. Bu durumda örgütlerin teknik-teknolojik, sosyal-psikolojik, yenilikçilik, teşvik vb. durum ve eğilimlerin demokratik karaktere uygunluğuna da bağlıdır. Görünüşe göre belki de bundan dolayı Rensis Likert, Mac Gregor'dan farklı olarak yöneticinin çalışma tarzını iki kısma ayırıyor, yani tarz iş ve insanlarla ilgili. Likert'in yaklaşımı her durumda doğru kabul edilemez. Bizce üslubu kendi deyimiyle iki parçaya ayırmak metodolojik olarak doğru kabul edilemez. Elbette buradaki Likert, "X" seçeneğinde yöneticinin dikkatinin üretime ve işe odaklanması gerektiğini, "V" seçeneğinde ise insanlarla etkileşime, onların profesyonelliğine ve yönetime katılımına odaklanması gerektiği anlamına geliyor. Ancak liderlik anlamında böyle bir ayrım, mevcut durum dikkate alınmadan her durumda haklı gösterilemez. Ayrıca iş ile insan arasında üslup açısından büyük bir engel oluşturmak doğru değildir. Çünkü insanlarla ilişki işle, işle ilişki de insanlarla ilişkiyle ilgilidir. Bu karışık ilişkinin pozitifliği olumlu sonuçlara, olumsuzluğu ise olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir. Ayrıca Likert'in otoriter ve demokratik liderlik sistemi de bir bakıma gelenekseldir. Liderlik tarzını 4 sisteme ayırıyor: 1) sömürücü - otoriter; 2) yardımsever - otoriter; 3) istişari – demokratik; 4) yönetime katılım, yönetim kararları. Ayrıca Likert bazı durumlarda lider, bazı durumlarda da lider kelimesini kullanarak bu kavramları eşitlemektedir. Ancak "V" teorisinin versiyonunu, astlarıyla dostluk, karşılıklı güven ve samimi ilişkiler temelinde çalışanların yönetim sistemlerine aktif katılımını sağlayan bir kişi olarak haklı olarak değerlendirmekte ve bunu teorinin tam tersi olarak değerlendirmektedir. İlk sisteme ait lider. Elbette bizce dört sistemin de olumlu yönlerini yansıtan özelliklere sahip bir lider daha önemli sayılabilir. Dolayısıyla MacGregor'un liderlik tarzının daha önce de belirttiğimiz gibi ikiye ayrılması ya da yukarıda bahsettiğimiz dört liderlik sistemi bir dereceye kadar şarta bağlı sayılabilir. Buradan çalışma tarzının işe, üretime, organizasyon faaliyetine ve insanlara karşı tutumun belirlediği sonucuna varılabilir. Elbette bu ilişkisel kriterlerin önemini inkar etmek niyetinde değiliz. Ancak konuya ayrı ayrı yaklaşmak doğru olmaz. Bazı yazarlar, liderin optimal çalışma tarzını, mesleki performansı ve moralinin yanı sıra durumsal faktörlerle de ilişkilendirir. Burada çalışma tarzının belirli bir duruma bağlılığı gösterilmektedir. Genel olarak bu fikre katılabiliriz. Aslında doğası gereği Likert'in gösterdiği stil sisteminin dördüncü kısmına ait olan ama o sistemin bir başkası esas alınan bir yönetici, bir lider olabilir. Dolayısıyla Fidler'in modeline göre lider ile organizasyon ekibi arasındaki ilişki duruma göre değişmektedir. Ama ya güvene dayalıdır ya da zorlu ilişkilere dayalı olabilir. Emek kolektiflerinin önüne konulan görevlere ve onun karakterine bağlı olabilir. Böylece durum, eşit koşullar içerisinde bir tür üslup belirler. Ancak bu modelin de bazı eksiklikleri bulunmaktadır. Çünkü çalışma tarzını uç durumla bağdaştırıp mutlak hale getirmek doğru olmaz.

Elbette bu durumun çalışma tarzını etkilemediği anlamına gelmiyor. Çalışma şekli

firma ve şirketlerin belirlediği hedeflerin niteliğine ve içeriğine göre de değiştirilebilir. Bu koşullar, değişiklikler çoğunlukla durumsal faktörlerden kaynaklanmaktadır. Çoğunlukla geleneksel faktörlerin yanı sıra belirli bir dönemde ortaya çıkan ek koşullar ve faktörlerle ilgilidir. Bu bağlamda Mitchell ve House'un modeline göre çalışma tarzı, onların deyimiyle enstrümantal olarak ikiye ayrılmıştır (stilin amacı standart uygulama, prosedür vb.'dir). Ancak bu sınıflandırmanın kendisi de bir dereceye kadar sınırlı, karakteristik bir karaktere sahiptir. Çünkü aslında yukarıda bahsettiğimiz üç çalışma tarzı birbirine daha çok benzer ve aralarında net bir ayrım yapmak zordur. Bu bakımdan Hersey ve Blanchard'ın yaşam döngüsü teorilerinden gelen dört tür çalışma tarzı kavramı da kanımızca tartışmalıdır. Örneğin, onların teorilerine göre, çalışma tarzı sadece duruma göre değil aynı zamanda yöneticilerin olgunluk düzeyine göre de belirlenmekte, insan ilişkilerinin görevlere göre somutlaştırılması gerekmektedir. çalışma tarzı, alınan kararların içeriği ve düzenine bağlıdır. Burada kararların otokratik veya demokratik bir şekilde alındığı da varsayılmaktadır. Ancak şunu da belirtmek gerekir ki, çalışanın olgunluk derecesi (Hersey, Blancher) her durumda çalışma tarzını doğrudan belirlememektedir. Ayrıca karar verme sadece çalışma tarzına değil, sorunun içeriğine ve koşullara da bağlıdır. Görünüşe göre Vroom ve Letton'un teorilerinde yedi kriterin dikkate alınmasının nedeni budur. Bu kriterler aşağıdaki gibidir:

1. Kararın niteliksel önemi.

2. Yeterli bilginin mevcudiyeti.

3. Problem yapılandırma düzeyi.

37

4. Etkili kararlar için önümüzdeki görevlerin uygulanmasında ast çalışanlarla istişare ve anlaşma.

5. Astların otokratik veya geleneksel yönetim kararlarını savunma düzeyi.

6. Motivasyon düzeyi.

7. Alternatif seçenekleri seçerken çalışanlar arasında çatışma olasılığı.

Görüldüğü gibi yukarıdaki kriterler her durumda sadece yönetim psikolojisi ve liderlik ile eş anlamlı değildir. Bu nedenle bazı yazarlar liderlik ve çalışma tarzı konusuna farklı bir açıdan yaklaşmaktadır. Örneğin French ve Raven, liderliği güç sorunuyla ilişkilendirerek aşağıdaki beş güç biçimini ve sınıflandırmayı verdiler:

a) zorlayıcı güç. Burada ceza ve korkutma ön plandadır. Aynı zamanda devletin gücü, gücü, firmaların ve şirketlerin işleyişinin gerekli bir koşulu olarak kendini gösterir;

b) çalışanların teşvik ve ödüllerine dayalı güç. Çalışanlarda olumlu bir aura, bir teşvik yaratır;

c) yasal otorite. Frinch ve Rave'in yasal otoritesi geleneksel, yasal otoriteyi ifade eder. Burada liderlerin yetki derecesi önemlidir. Elbette burada bazı olumlu ve eksik yönler var.

d) kıyaslama otoritesi. Burada esas mesele, iktidarın adından da anlaşılacağı üzere örnek olmak, başkalarına örnek olmaktır. Dolayısıyla böyle bir durumda bizzat işçiler kendilerini bu tür yönetici ve liderlerle karşılaştırmak isterler. Bu bağlamda yönetim ve psikolojide “karizma” kavramı kullanılmaktadır. Khorizm kavramı daha çok liderin kişisel niteliği ve yeteneği ile ilgilidir. Ancak French ve Reife'ın korizmin mantığa değil, kişisel niteliğe dayalı olduğu yönündeki görüşüne katılamayız. Ancak bizce

Kişisel kaliteye sahip bir kişi ise mantıksal önermelere daha çok güvenir. Bu nedenle korizm kavramı mantıksızlığa alternatif olarak düşünülemez;

d) uzman otoritesi. Burada bilgi, özel bilgi, insanların lider liderlerin bilgisine olan güveni anlaşılmaktadır. Bu, astların bilinçli olarak liderlerinin mantığına, yeteneğine ve yeterliliğine inandıkları anlamına gelir. Burada gerekirse zorlama, ikna vb. dahil olmak üzere bir dizi etkileme yöntemi kullanılır. Kullanılıyor. Yönetime fonksiyon açısından yaklaşıldığında bu süreçte organizasyon, muhasebe, kontrol, düzenleme vb. Kullanılıyor. Bütün bunlar sonuç olarak insan potansiyelinin ve becerilerinin daha etkin kullanılmasına yol açmaktadır. Bu, bir yandan çalışanların resmi ve gayri resmi statü ve pozisyonlarına, diğer yandan da örgütlerdeki karşılıklı ilişkilerine, bilgilerine ve profesyonelliklerine dayanmaktadır. Ve bunlar, çalışanların faaliyetleriyle ilgili sosyal-örgütsel resmi ve gayri resmi ilişkilerin varlığını, hatta iş talimatları dahil belirli meslekler ve pozisyonlar için yasal belgelerin varlığını ima eder..

Bu açıdan bakıldığında bireyler arasındaki gayri resmi ilişkilerin yapısı da doğası gereği dinamiktir ve bu kuruluşların ve çalışanların önemli etkisiyle belirlenir.

Modern yönetim literatüründe çalışanların dikey ve yatay yapısal konumları ve ayrıca taşıdıkları işlevler hakkında henüz tam ve olgun fikirlerin bulunmadığını belirtmek gerekir. Yani öncelikle lider, yönetici ve lider kavramlarını kastediyoruz. Örneğin lider kavramı dediğimizde birçok durumda liderliğin eş anlamlısı olarak anlaşılmaktadır. Ancak liderlik daha çok sosyal ilişkileri ve ilişkileri, davranışları ima eder. Bir lider resmi veya gayri resmi olabilir. Liderin belirli yetki fonksiyonlarına sahip olması gerekir. Bir lider, düşük kaliteli bir kasta sahipse lider olmayabilir.

Burada imaj kavramı önemlidir. Ancak bazı durumlarda yönetim ve şirket liderleri, reklam benzeri yanlış tanımlamalar kullanılarak lider olarak gösteriliyor. Bu tür liderler doğal yeteneklere sahip olanlar değil, yapay olarak gündeme getirilen kişilerdir. Bu anlamda imajın kendisi bir yandan dışsal, yanlış bilgilere, kamuoyuna, diğer yandan çalışanın hak ettiği doğru bilgiye dayanabilir. Bir liderin otoritesi, olağanüstü yeteneği, organizasyon kabiliyeti varsa, bu gerçek liderliktir, onun otoritesi sahip olduğu herhangi bir yüksek mevkiden değil, yukarıda saydığımız niteliklerden kaynaklanır. Buna bak-

Ayrıca liderliğin oluşma koşulları da önemlidir. İyi bir çalışan, iyi bir şirket lideri, iyi bir yönetici aynı zamanda kendi alanında lider rolünü de üstlenebilir. Bu büyük ölçüde ulusal zihniyete bağlıdır. Ne yazık ki, örgütlerde ve bir bütün olarak toplumda liderlerin oluşumu öznel olarak kişisel çıkar faktörleriyle ilişkilidir.

Lider kavramı öncelikle liderlik - tabiiyet, yönetim süreci, otorite, meşruiyet ve belirli bir iş bölümü ile belirlenir, emir veya talimat vererek, yönetim kararlarıyla kendini gösterir. Bu anlamda liderlik öncelikle zorlama ve güce dayanır. Aslında yönetim gücün taşıyıcısıdır. Ancak aynı zamanda gerçek bir yöneticinin sadece insanları zor kullanarak korkutması değil, aynı zamanda çalışma tarzı (sorumatik) organizasyon tarzına, maddi ve manevi, psikolojik teşvike ve inisiyatifi artırmaya da sahip olması gerekir. Dedikleri gibi, sadece kendisi için değil başkaları için de ona ihtiyaç var. Bu koşullar altında, resmi otorite (yasal, zorunlu bir belgeyle onaylanır), gayri resmi otoriteyle (çalışanlar, insanlar tarafından tanınması) en iyi şekilde ilişkilendirilebilir. Böylece otorite, meşruiyet otoritesi - liderlik hakkı ahlaki temelde güçlendirilebilir. Bu açıdan bakıldığında bir yönetici, astlarının yeteneklerini doğru tespit edip değerlendirebilmeli, onların başarılarını içtenlikle kabul edebilmeli, onları kıskanmamalıdır. Bu anlamda yönetici psikolojisi açısından bakıldığında yöneticiler aynı zamanda belirli ölçüde faaliyeti düzenleyen kişi rolünü de üstlenmektedir. Tek kelimeyle doğrudan yönetim (komuta eden, emir veren, denetleyen kişi) aynı zamanda psikolojik ve sosyal nitelikte bir lider olarak da hareket eder. Bu anlamda yönetici ve lider kavramlarını karşılaştırmak değil, sadece onları birbirinden ayırmak gerekir. Mevcut durumda bunların bir nevi sentezi oluşuyor. Lider, kural olarak, emirle atanmaz, daha çok psikolojik ve gönüllü faktörlerle belirlenir. Liderliğin dayandığı ahlaki değerler ve profesyonellik daha üst düzeyde olup, normatiflik ilkesinin önemli bir rol oynamadığı, temel faktörün sosyal-psikolojik faktörlerin yanı sıra yüksek organizasyon yeteneği, etik ilke ve davranışlar olduğu. Dolayısıyla liderlik olgusu daha geniş ve kapsamlıdır. Burada pozitiflik her yerde kendini gösteriyor. Bu bağlamda, liderlik olgusu mevcut literatürde aşağıdaki üç yönde ele alınmaktadır:

a) kişilik – nitel teori;

b) liderin davranışı açısından davranış teorisi;

c) liderin durumsal teorisi, duruma bağımlılık.

Yukarıdaki kavramlardan farklı olarak yönetici kavramı, profesyonelliğin daha somut belirtileriyle karakterize edilir. Elbette yönetsel faaliyet de yönetim faaliyeti kapsamına girmektedir. Ancak bu faaliyet doğrudan teknik-teknoloji ve ilgili diğer işlerle ilgili olduğundan görevi her şeyden önce bu işlerin istenilen sırayla yapılmasını sağlamaktır. Bu anlamda yöneticinin lider olması değil, kendisine verilen işin yerine getirilmesi önemlidir. Yöneticiler tarafından işe alınan ve onların talimatlarını yerine getiren düşük rütbeli bir çalışandır. Ancak yöneticinin mesleki faaliyeti ve niteliğinin yanı sıra insanlarla gerekli ilişkileri de kurabilmesi gerekir.

Özel mesleki eğitimi her şey anlamına gelmiyor. Kısaca yöneticiye bir bütün olarak profesyonel yönetici denilebilir. Ayrıca astlarını etkileme yeteneğine de sahip olmalıdır. Faaliyetlerini koordine edebilmelidir. Bütün bunlar ve teknik-teknoloji, ekonomi, etik, organizasyon, sorumluluk vb. Yöneticilerle ilgili hususlar normatif dokümanlarda belirtilmiştir. Burada modern bir yöneticinin görev ve fonksiyonları, kişisel nitelikleri, belirli durumlar için ayrıca açıklanmaktadır. Ancak bazı literatürde yönetici kavramına neredeyse diğer yöneticilerin karakteristik özelliği olan bir nitelikle yaklaşılmaktadır. Örneğin, Dr. Lafta bir yöneticiyi politikacı, bir yöneticiyi bir lider ve yenilikçi, bir yöneticiyi ise küresel stratejist olarak adlandırıyor.1 Elbette bir yönetici yenilikçi olabilir ve olmalıdır, ancak işlevlerini genişlettiğinde, Yönetici sınırlarını aşar.

Liderlik kalitesinden bahsederken, bazı yazarlar bunu profesyonellik, davranış dinamizmi ve organizasyonların etkinliğinin yanı sıra liderlikle ilişkilendirmektedir. Ralph Stogdill ve Richard Mann'ın da aralarında bulunduğu bazıları bunu yalnızca liderin kişisel niteliklerine bağlıyor. Bunlar aşağıdaki beş kalite kriterine dayanmaktadır:

a) zeka ve entelektüel yetenek;

b) başkaları üzerinde hakimiyet ve üstünlük kazanmak;

c) kendine güven;

c) aktivite;

d) işi biliyorum.

Ancak yukarıda sayılan dört nitelik sadece liderler için değil, her seviyeden insan için de geçerli olmalıdır. Bu nedenle, bize göre liderliğin kalitesi, derin mantık, düşünme, düşünme ve yüksek organizasyon yeteneği gibi daha ciddi, nadir niteliklerle karakterize edilmelidir. Yukarıda adı geçen yazarlardan farklı olarak Y. Bennis, liderlik gruplarını şu niteliklere göre tanımladı: fizyolojik, psikolojik veya duygusal, zihinsel veya entelektüel ve kişisel iş zekası. Elbette bu özellikler liderliği etkiler. Ancak bunlar, özellikle fizyolojik ve psikolojik özellikler, liderlik dışında her insanın fizyolojik ve psikolojik parametrelerini belirlemekte ve kişilerin kişisel kalitesini karakterize etmektedir. Bu nedenle fizyolojik ve psikolojik parametreleri eşit koşullar altında ele alarak liderin kişisel kalitesini, esnekliğini, entelektüelliğini, inisiyatifini, bağımsızlığını, ölçülülüğünü, çalışkanlığını vb. ilk koşul olarak görüyoruz. asılını almalısın. Çünkü bunlar sonuç olarak iş ahlakını, ekonomik ve sosyal davranışlarını etkiliyor ve hatta bu tür çalışma tarzı yenilikçi faaliyeti şart koşuyor. Elnur Ismayilli (talk) 14:31, 9 June 2024 (UTC)

Çatışmalar ve yönetimi psikolojik yönler
Çatışma, dinamik gelişimin ayrılmaz bir parçası, bir niteliktir. Çatışmaların sosyo-psikolojik bakış açısı da dahil olmak üzere çeşitli yönlerden incelenmesine yaklaşım, modern işletme-işletme faaliyetinin en önemli sorunlarından biridir. Çünkü burada yaşanan çatışmaların ve yüzleşmelerin yapısı, özü, çelişkilerin çoğunlukla ekonomik ve finansal boyutlarında ortaya çıkmakta ve bunun sonucunda diğer konuların yanı sıra örgütlerde sosyal-psikolojik gerilimin yoğunlaşmasına yol açmaktadır. Çatışma, çatışma (tartışmalı) durumlardan, düşük güven ve iletişim kültüründen ve diğer nesnel ve öznel nedenlerden kaynaklanır. Buradaki temel sorun çatışmalara, bunların kaynaklarına ve faktörlerine sistematik bir yaklaşımdır.

Emek kolektiflerindeki çatışmalar aynı zamanda kalkınmayı teşvik etmenin bir yoludur. İnsanlar arasındaki çatışma durumlarının temeli, karşıt çıkarların, fikirlerin, hedeflerin ve bu hedeflere ulaşma konusundaki farklı fikirlerin çatışmasıdır.

Piyasa ekonomisi koşullarındaki çatışmalarda ekonomik, rekabet ortamı ve faktörler hakimdir. Çünkü rekabet birçok durumda keskin, radikal, paradoksal durumlar yaratır, yapıcı çatışmalar beklenmedik bir şekilde yıkıcı hale gelebilir, ilişkilerde düşmanlık yaratır, aynı zamanda çatışmalar insanları, emek kolektiflerini, toplumu, ülkeyi her türlü sorunun çözümüne yönlendirir. Dolayısıyla çatışmaların bir yandan yıkıcı, diğer yandan yaratıcı, olumlu bir gücü vardır. Emek kolektiflerinde ekonomik çatışmaların yanı sıra sosyo-psikolojik çatışmalar da (toplumsal gerilim, psikolojik çatışma durumları, davranışlardaki olağandışı eylemler, olumsuz duygular, stres vb.) önemlidir. Çözümlere ve durumlara bağlı olarak olumlu ve olumsuz bir role sahiptir.

Çatışmaların nedenleri, onları belirleyen faktörlere göre aşağıdaki gruplara ayrılmaktadır:

1) Bilgisel Faktörler: Yanlış bilgi, yanlış ve eksik gerçekler hakkında iletişim kuran çalışanlar arasında söylentilere neden olur. Bilginin kasıtlı olarak saklanması, bilgi kaynaklarının güvenilmezliği ve değersizliği vb. gibi şüpheli eylemler;

2) yapısal faktörler: mülkiyet ve sosyal statü sorunları, çeşitli sosyal normlar ve standartlar, gelenekler, güvenlik sistemi, teşvik ve ceza sistemleri, mal, hizmet ve gelir dağılımındaki yasa dışılık ve adaletsizlik;

3) değer faktörleri: sosyal, grup veya kişisel ikna ve davranış sistemleri, ideolojik, dini, etik, politik, ahlaki değerler, bu alandaki ihlaller.

4) tutum faktörü. Bunun nedeni etkileşimlerden kaynaklanan sorunlardan veya bunların eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Şu anda, çatışmalı ilişkilerin gerçek temelini, özlerini (bağımsız, bağımlı ve birbirine bağlı), güçler dengesini bilmek gerekiyor. Bu tür ilişkilerin süresini, tarafların bu ilişkiler sistemindeki rolünü, paralarını, duygularını, eğitim düzeyi ve yaşam tarzı farklılıklarını dikkate almak gerekir;

5) davranışsal faktörler. Bu durum şu durumlarda kaçınılmaz olarak çatışmalara yol açmaktadır: çıkarlar dengesinin bozulduğu durumlarda, öz değerlendirmede, güvenlik parametrelerinin ihlal edildiği durumlarda (fiziksel, finansal, duygusal veya politik güvenlik), koşulların olumsuz bir duygusal durum yarattığı durumlarda, kişilerin bencilliklerinde. davranış, sorumsuzluk, adaletsizlik duyguları ve durumları ortaya çıktığında.

Çatışma nedenlerinin bu şekilde bölünmesi, bunların anlaşılmasına ve analizin basitleştirilmesine yol açar. Ancak gerçek hayatın herhangi bir plandan daha zengin olduğunu unutmayın. Çatışmaların başka nedenlerinin keşfedilmesi veya şu veya bu çatışmada çeşitli faktörlerin sıkı bir şekilde bir araya gelerek ortaya çıkması mümkündür.

Çatışma konularına bağlı olarak çatışmalar aşağıdaki türlere ayrılır:

1) üretim gereklilikleri çalışanın kişisel değerleri ve gereksinimleriyle eşleşmediğinde kişilerarası çatışmalar ortaya çıkar;

2) kaynakların, fonların, insan gücünün, ekipmanın kullanımının sınırlı olması veya karakterlerin uyumsuzluğu nedeniyle kişilerarası çatışmalar ortaya çıkar;

3) bir kişi ile grup arasındaki çatışmalar, bireyin talepleri ile grupta oluşan davranış tarzı ve çalışma normları arasındaki çatışma olarak kendini gösterir. Yönetim tarzı ile kolektif çalışanlar arasındaki bu çatışmalar, esas olarak liderin ahlaki imajı ve karakterinin grup tarafından kabul edilmemesi durumunda ortaya çıkar;

4) gruplar arası çatışmalar, kolektifin resmi grupları (örneğin, idari birimler ve sendikalar), resmi olmayan gruplar içinde ve ayrıca resmi ve gayri resmi gruplar arasında ortaya çıkan çatışmalardır.

Kişilerarası çatışmalar, konular arasındaki çatışmaların niteliğine bağlı olarak aşağıdaki gibi bölünebilir:

a) karşılıklı olumlu ilişkiler, taraflar arasındaki çatışmaların çözümü sırasında her bir taraf için kabul edilebilir bir sonuç arayışına ve kararın üzerinde mutabakata varılan bir versiyonunun benimsenmesine yöneliktir;

b) Karşılıklı olumsuz ilişkiler, içerik açısından olumsuz konumların belirsizliğiyle belirlenir. Burada kişilerarası çatışmanın tüm işaretleri daha net bir şekilde ifade ediliyor, taraflar birbirlerine karşı düşmanca bir konumda;

c) taraflardan birinin diğerine göre olumsuz bir pozisyon alması, diğer tarafın ise çatışmayı olumlu, dostane bir tutumla çözmeye çalışması durumunda tek taraflı olumlu-olumsuz ilişkiler ortaya çıkar. Böyle bir durum oldukça stabildir ancak buna rağmen olumsuz yönelimli taraf etkileşim sırasında öyle suçlama ve hakaretlerde bulunabilir ki karşı taraf olumlu konumundan çekilip olumsuz konum alabilir. Bu durumda kişiler arası açık bir çatışma ortaya çıkar;

ç) Bir öznenin çatışmaya eşit ve olumlu yaklaşması, diğer öznenin olumlu ve olumsuz bir değer arasında bocalaması, daha doğrusu kişilerarası bir çatışma yaşaması ve bu kişi içi çatışmada kişilerarası çatışmaya neden olması durumunda tek taraflı çatışan-olumlu ilişkiler ortaya çıkar. Burada ilişkilerin iyileşmesinde veya bozulmasında en aktif öznenin davranışı belirleyicidir;

d) öznelerden biri açıkça olumsuz bir pozisyon alırken, diğer özne sempati ve antipati arasında bocaladığında tek taraflı çelişkili-olumsuz ilişkiler ortaya çıkar, bu da sonuçta zayıflığın kanıtı anlamına gelir ve bu da gelecekte kişilerarası çatışmalar yaratır;

e) karşılıklı çelişkili ilişkiler, ortak faaliyetin istikrarsızlığı ve etkisizliği ile karakterize edilir. Her iki konu da kişisel bir çatışma yaşıyor ve bu durumda karşılıklı ilişkiler neredeyse yok denecek kadar az veya tamamen resmi norm ve biçimlerde yürütülüyor;

e) özneler birbirlerini birey olarak değil, belirli işlevleri yerine getiren özneler (örneğin alıcı-satıcı) olarak algıladığında karşılıklı olarak kayıtsız ilişkiler ortaya çıkar.

Kişilerarası çatışmaların açık ve kapalı biçimleri vardır. Açık çatışma, bir konunun diğerine karşı doğrudan, aracısız faaliyeti anlamına gelir. Kapalı çatışma doğrudan yüzleşme yoluyla değil, örtülü yöntemlerle yürütülür.

Kişiliğin kendisi - gereksinimleri, kuralları, gelenekleri, düşünmesi, problem çözme deneyimi ve davranışı, kişilerarası bir çatışmada davranış modelinin seçiminde belirleyici bir etkiye sahiptir. Örgütte kişiler arası çatışmalar, kendini gerçekleştirmede, ihtiyaçların karşılanmaması durumunda, inisiyatif gösterme koşullarının bulunmadığı durumlarda, herhangi bir çalışanın seviyesinin yükseltilmesinin mümkün olmadığı durumlarda, işgücü faaliyetinin doğru değerlendirilmediği durumlarda, mevcut yönetimin yetersiz kaldığı durumlarda ortaya çıkar. tarzı tatmin edici değil.

Çatışmalar sürelerine göre kısa vadeli ve uzun vadelidir. Kısa süreli çatışmalar, karşılıklı yanlış anlamalar veya hatalar sonucu ortaya çıkar ve hızla çözüme kavuşturulur. Uzun vadeli çatışmalar derin ahlaki-psikolojik şoklarla veya nesnel zorluklarla ilişkilidir. Böyle bir çatışmanın süresi, çatışmanın nesnesine ve çatışan kişilerin karakterine bağlıdır. Uzun vadeli çatışmalar tehlikelidir çünkü denekler olumsuz konumlarını güçlendirir. Bu tür çatışmalar ilişkilerde daha derin ve uzun vadeli gerilimlere yol açmaktadır.

Bu tür çatışmalar yalnızca işçi kolektiflerinde değil, devletler arasında da yaşanıyor. Küresel, jeopolitik çıkarlar burada daha net kendini gösteriyor.

Oluşum kaynaklarına göre çatışmalar nesnel olarak mevcut ve konuya bağlı çatışmalara ayrılabilir. Nesnel mevcut çatışmalar, insanlar karmaşık ve çelişkili bir durumda olduklarında ortaya çıkar. Çok kötü çalışma koşulları, görev ve sorumlulukların yanlış dağılımı, yetkiler kolaylıkla gergin bir durum yaratabilir. Aynı zamanda insanların ruh hali ve karakteri, kolektifteki karşılıklı anlayış duyguları bozulur ve dolayısıyla çatışma olasılığı artar. Bu nedenlerden kaynaklanan çatışmaların çözümü ancak nesnel durumun değiştirilmesiyle mümkündür. Bu gibi durumlarda çatışma, kolektifin kabul edilemez yaşam faaliyetini gösteren bir sinyal görevi görür. Konularına bağlı olarak çatışmalar, çatışan tarafların kişisel özelliklerine, çabalarına, isteklerine, çıkarlarını gerçekleştirme yolundaki engellere vb. bağlıdır. duruma göre değişir.

Çatışmalar aynı zamanda kuruluştaki rollerine ve çözüm yöntemlerine göre de sınıflandırılır. Örneğin yapıcı ve yıkıcı çatışmalar:

1) yapıcı çatışmalar, tarafları etkileyen anlaşmazlıklar, üyelerinin organizasyon ve yaşam faaliyetleri sorunları ile karakterize edilir, bu çatışmaların çözümü kurumu ve bireyleri yeni, daha yüksek ve verimli bir gelişme düzeyine götürür, işbirliği ve karşılıklı anlayış koşulları yaratılır ;

2) yıkıcı çatışmalar olumsuz, yıkıcı faaliyetlere yol açar ve aynı zamanda grup veya kuruluşun çalışmalarının etkinliği keskin bir şekilde azalır.

Spesifikasyonlarına ve çeşitliliğine rağmen dokular bir bütün olarak aşağıdaki aşamalardan geçer:

1) çatışan çıkarların, değerlerin, çıkarların potansiyel oluşumu;

2) potansiyel çatışma aşamasına, gerçek, yani çatışma katılımcılarının çıkarlarının doğru veya yanlış anlaşılması aşamasına geçildi;

3) çatışma faaliyeti;

4) çatışmanın ortadan kaldırılması veya çözülmesi;

5) çatışma sonrası durum: ya işlevsel, yani yapıcı ya da işlevsiz, yani yıkıcı.

Her çatışmanın kendine has içeriği ve yapısı vardır. Herhangi bir çatışmada, örgütsel ve teknik zorluklarla, emeğin ödenmesinin özellikleriyle, kişisel ve iş ilişkilerinin özellikleriyle ilgili bir çatışma nesnesi vardır.

Çatışmanın bir diğer unsuru da katılımcıların maddi ve manevi değerlerine ilişkin görüşleri, bakış açıları, hedefleri ve öznel güdüleridir.

Her çatışmada, çatışmaya yol açan doğrudan nedenleri ayırt etmek gerekir. Çatışma durumunun güç ve baskı uygulanarak bastırılması, gerilimin daha da artmasına ve bu çatışmaya yeni kişi, grup ve kuruluşların dahil olmasına yol açmaktadır. Elbette çatışma yapısının mevcut unsurlarından en az birinin ortadan kaldırılması da önemlidir.

Araştırmacılar çatışma sırasında 5 ana davranış tarzını birbirinden ayırıyor:

1) rekabet;

2) işbirliği;

3) uzlaşma;

4) adaptasyon;

5) inkar.

1. Rekabetçi tarz, bir piyasa sistemindeki çatışma durumu için daha tipik bir davranıştır. Çatışma durumlarının çoğu, her şeyden önce kişinin kendi çıkarlarını ve taleplerini tatmin etmek için tek taraflı mutlak zafer girişimi olarak ortaya çıkar. Şu anda karşı tarafın çıkarları baskı altındadır. Bu tarz, güçlü bir iradeye, yeterli etkiye ve güce sahip bir lider tarafından kullanılabilir. Ancak, kaybeden tarafın kendi rızası olmadan kararı bozmaya çalışabileceği için bu stratejinin nadiren uzun vadeli sonuçlar verdiğini unutmamak gerekir. Ayrıca bugün kaybeden bir taraf yarın işbirliği yapmayı reddedebilir. Bu tarz yakın kişisel ilişkilerde kullanılamaz. Taraflardan birinin yeterli gücü yoksa, o tarafın bakış açısı yönetimin bakış açısıyla örtüşmüyorsa ve zayıf tarafın elinde güçlü deliller ve meşru müdafaa imkânı yoksa bu yöntem uygulanamaz. Kullanılacak.

Genel olarak, bu çatışma çözümü yöntemi aşağıdaki durumlarda kullanılır:

a) taraflardan birinin yeterli güce ve nüfuza sahip olması ve bu tarafın önerdiği kararın en uygun karar olduğunu düşünmesi halinde;

b) bir taraf başka seçeneği olmadığını ve kaybedecek bir şeyi olmadığını düşünüyorsa;

c) sevilmeyen bir kararın verilmesi gerekiyorsa ve bu adımın seçimi için yeterli yetki varsa;

ç) Şu anda karar verilmesini gerektiren kritik bir durumun bulunması.

2. İşbirliği - tüm yöntemlerin en zorudur, ancak aynı zamanda çatışma durumlarının çözümünde daha etkilidir. Bu yöntemin avantajı her iki taraf için de daha uygun bir karar bulunması ve rakiplerin işbirlikçi haline gelmesidir. İşbirliği, tüm katılımcıları çatışma çözümü sürecine dahil etmenin ve tüm katılımcıların taleplerini karşılamaya çalışmanın yollarını aramaktır. Böyle bir yaklaşım başarılıdır. Bu stratejiyi gerçekleştirmek için her deneğin her iki taraf açısından da adil bir karar verme eğiliminde olması gerekir. Ayrıca çelişkiler derinleştikçe karşı tarafın taleplerinin neler olduğunu, bu çelişkilerin nelerle değiştirilmesi gerektiğini belirlemek gerekir. Böyle bir çatışmada her iki taraf da kazandığında (kaybettiğinde) alınan kararları daha iyi uyguladıkları, çünkü bu kararların her iki taraf için de iyi olduğu tespit edilmiştir. Bu nedenle çatışma çözüm sürecine her iki tarafın da katılması gerekmektedir. Ancak bu tarz, tarafların birbirini dinlemesini ve duygularını belli bir çerçeve içerisinde tutmasını gerektirir. Aslında bu yöntem sadece işletmeler ve kuruluşlar düzeyinde değil, insanların kişisel ilişkilerinde de kullanılsa, daha ziyade insanlar günlük yaşamlarında bu yöntemin şartlarına uysa hayat daha iyi olur.

Çünkü sosyal bir varlık olan insan, toplum içinde gelişir ve başkalarının çıkarlarını dikkate aldığında, bir şey uğruna kendini feda edebildiğinde gelişir. Bir insan kendinden bir şeyi (maddi ya da manevi değerleri) bir başkasına verirse ya da aktarırsa pozitif bir enerji alışverişi gerçekleşir. Öte yandan kişi her şeyi sadece kendi menfaati doğrultusunda çözüyorsa, yavaş yavaş kendi içine kapanır ve farkında olmadan şu ya da bu nedenle giderek toplumdan soyutlanır. Bu süreç bilinçli olarak değil doğanın kendisi tarafından düzenlenir. Böyle bir insan aslında her şeye biçimsel mantığa göre sahip olsa da, en yüksek insani kaliteye, adil paylaşma becerisine sahip olmadığı için kendini çok mutsuz hisseder. Böyle bir insan daha çok her şeyi kendine çeken vahşi bir hayvana benzer. Çatışma çözümü sırasında bu yöntem aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:

a) sorunun çözümüne yönelik her yaklaşımın önemli olduğu, uzlaşma kararının imkansız olduğu ancak ortak bir çözüm bulunmasının gerekli olduğu durumlarda;

b) temel amaç - ortak iş deneyimi elde edildiğinde tarafların birbirlerini dinlemesi ve çıkarlarının özünü ifade etmesi;

c) çatışan tarafla uzun vadeli, istikrarlı ve karşılıklı bağımlı ilişkiler olması durumunda;

ç) Bakış açılarının entegrasyonunun ve çalışanların faaliyete katılımının güçlendirilmesi gerektiğinde;

d) Her iki tarafın eşit yetkiye sahip olması veya farklılık olması ve tarafların bunun farkında olmaması.

3. Uzlaşma yönteminin özü, tarafların karşılıklı tavizler vererek çelişkileri gidermeye çalışmalarıdır. Bu bakımdan uzlaşma yöntemi işbirliği yöntemine benzemektedir. Ancak bu yöntem, tarafların bir şekilde birbirlerinden taviz vermeleri nedeniyle çoğunlukla yüzeysel olarak çözümlenmektedir, yani bu süreç daha derin bir şekilde gerçekleşmemektedir. Her iki taraf da aynı şeyi istediğinde bu yöntem daha etkilidir ancak bilin ki her iki tarafın arzusu aynı anda gerçekleşemez, örneğin aynı göreve atanmaya çalışmak gibi. Şu anda önemli olan alınan karar değil, her iki tarafın gereksinimlerini karşılayan bir seçeneğin bulunmasıdır. Bu noktada tarafların psikolojisinin, her iki tarafın isteklerinin aynı düzeyde tam olarak gerçekleşemeyeceğini anlayacak şekilde yönlendirilmesi gerekir ancak her iki tarafın da memnun olacağı şekilde böyle bir karar verilmesi gerekir. . Uzlaşma yöntemi, müzakereler sırasında tarafların özel becerilerini gerektirir ve bu noktada tarafların, karar verirken her bir tarafın belirli gereksinimlerinin karşılanamayabileceğini bilmeleri gerekir. Önceden uygun bir analiz yapılmadan bir uzlaşmaya varılması durumunda bunun bir çatışma durumunu çözmek için en uygun seçenek olmayabileceği unutulmamalıdır. Sonuçta, uzlaşma yöntemi aşağıdaki durumlarda kullanılır:

a) her iki taraf da aynı derecede ikna edici delillere ve aynı eşit haklara sahip olduğunda;

b) Tarafın taleplerinin karşılanması kendisi için büyük bir anlam ifade etmiyorsa;

c) Geçici bir karar vermenin mümkün olduğu durumlarda. Yani başka bir karar vermek için zaman yoktur veya sorunu çözmeye yönelik diğer yaklaşımlar etkisizdir;

c) uzlaşma her şeyi kaybetmek yerine en azından bir şeyin kazanılmasına olanak tanır;

d) Uzlaşma sırasında karşılıklı ilişkilerin korunması.

4. Uyum yöntemi, tarafların birbirleriyle işbirliği yapması ve aynı zamanda normal bir çalışma ortamı yaratmak ve karşılıklı ilişkileri düzenlemek amacıyla kendi özel bakış açılarını öne çıkarmaya çalışmamaları anlamına gelir. Bazı durumlarda, bir kişinin ihtiyaçları diğerininkinden daha hayati olabileceğinden, bu yöntem çatışmaları çözmenin tek yoludur. Böyle bir durumda taraflardan biri diğerinin menfaati uğruna kendi çıkarlarını feda eder. Ancak bu, tarafın çıkarlarından tamamen vazgeçtiği anlamına gelmez; uygun koşullar oluştuğunda, önceki rezervlerinin ödemesine geri döner ve artık diğer tarafın imtiyazları pahasına.

Aşağıdaki tipik durumlarda uyarlama yönteminin kullanılması uygundur:

a) Önemli olan çatışmanın çözümü değil, istikrar ve sükunetin yeniden tesis edilmesidir;

b) Anlaşmazlık konusunun taraflar açısından önemli olmadığı ve yaşananların tarafları hiç ilgilendirmediği durumlarda;

c) taraflar, diğer tarafla iyi ilişkiler sürdürmenin, özel çıkarlarını güç kullanarak ilerletmekten daha tatmin edici olduğuna inanıyorsa;

d) Taraflardan biri gerçeğin kendisinden yana olmadığını anlarsa;

d) Taraflardan birinin yeterli yetkiye ve zafere sahip olmadığını anlaması halinde.

5. İnkar yöntemi, anlaşmazlığın tarafların doğrudan çıkarlarını etkilemediği, ortaya çıkan sorunun taraflar için çok önemli olmadığı, taraflardan birinin sorunu çözmek için kimseyle işbirliği yapmadığı veya tarafın sadece Sorunu çözmek için zaman ve para istemez, güç harcamayı yönlendirmez. Bu yöntem, taraflardan birinin ilişkiyi sürdürmek için bir neden olmadığına inandığı durumlarda da kullanılır. Bu yöntem, taraflardan birinin çatışan kişiyle temas halinde olması durumunda ikna edicidir. İnkarın sorundan kaçınmanın veya sorumluluğu reddetmenin bir yolu olduğu sonucuna varılabilir. Aslında bu kaçınma veya inkar, bir çatışma durumunda en uygun durum olabilir, çünkü bu süre zarfında sorun ya kendi kendine çözülebilir ya da inkar eden taraf, yeterli bilgiye sahip olduğunda ve sorunu çözme arzusunda olduğunda sorunu çözebilir. Eğer inkar eden taraf, bu çatışmaların kendisi için gerekli olmadığına inanıyorsa, kesin olarak inkar edebilir ve bu ilişkilere bir daha dönmeyebilir.

Bu yöntemlerden hangisinin etkili olduğunu söylemek imkansızdır. Buna dayanarak belirli durumların özelliklerini dikkate alarak cevap vermek mümkündür.

Çatışmalar yatay (birbirine bağlı olmayan çalışanlar arasında), dikey (birbirine bağlı kişiler arasında) ve karışık (hem yatay hem de dikey) olarak sınıflandırılır. Bunlardan en yaygın olanı dikey ve karma çatışmalardır. Tüm çatışmaların temelini oluştururlar ve liderlik için arzu edilmezler. Aynı zamanda çalışanlar yönetimin her faaliyetine çatışma perspektifinden bakmaktadır.

Çatışmaların başarılı bir şekilde çözümlenmesi için doğru yöntemin seçilmesi yeterli değildir, aynı zamanda bir çatışma haritasının çıkarılması da önemlidir. Onun yardımıyla genel stratejiyi, daha uygun aşamaları ve çatışma durumlarını çözme yöntemlerini belirlemek mümkündür. Öncelikle şunları belirlemek gerekir:

1) çatışma sorununun genel özellikleri;

2) sorunun ana nedenleri;

3) çatışmanın gerçek katılımcıları;

4) talepler ve tehditler herhangi bir çatışmanın temelini oluşturduğundan, çatışmaya katılanların her birinin gereksinimleri ve tehditleri;

5) çatışma durumu ortaya çıkmadan önce çatışmaya katılanların kişilerarası ilişkileri;

6) çatışmaya dahil olmayan ancak bunun olumlu çözümüyle ilgilenen kişilerin çatışmaya karşı tutumu.

İki grup çatışma çözme yöntemi vardır: yapısal ve kişilerarası.

1. Yapısal yöntem;

a) iş gereksinimlerinin açıklaması, yani her çalışanın beklenen sonuç düzeyi, çeşitli bilgilerin, yetkilerin ve hesap verme sisteminin vb. kim tarafından sağlanacağı. hakkında bilgi sahibi olmalıdır;

b) koordinasyon ve entegrasyon yöntemleri; bunlardan biri emir komuta zinciridir. Yetki hiyerarşisi kişilerin karşılıklı ilişkilerini, karar almayı ve örgüt içi bilgi akışını düzenler. İki üretim birimi arasındaki çatışma, bu birimlerin çalışmalarını koordine eden bir ara hizmet birimi oluşturularak çözülebilir;

c) tüm katılımcıların faaliyetlerini ortak hedeflere ulaşacak şekilde yönlendirmek;

ç) Ödül sisteminin oluşturulması; Teşekkür etme, ödüllendirme, terfi, insanların davranışlarını etkileyerek çatışma durumlarını yönetme yöntemi olarak kullanılabilir.

2. Kişilerarası çatışma çözümü yöntemleri:

a) inkar, çatışmanın fiilen inkar edilmesiyle ifade edilen bir tepkidir. Burada temel nedenler zaman, yetki, kaynak yetersizliği, sorunun önemli olmaması veya partinin doğru seçilmemesi olabilir. Bu sırada çatışmanın çözümü durdurulur ve rakibe sözlerini tartışma fırsatı verilir;

b) tesviye - karşı tarafın taleplerinin "ayarlama" yoluyla ödenmesi. Bu yöntem, az miktarda kişisel menfaat ödemeyi içerir. Bu tür davranışların temel nedenlerinden biri, gelecekte karşı tarafın saygısını kazanmaktır. Ayrıca taraflardan biri adaletin diğer tarafın verdiği kararda yattığını anlıyor;

c) Uzlaşma, her iki tarafın lehine çözümler bulmayı amaçlayan bakış açılarının ve pozisyonların açık bir şekilde tartışılmasıdır. Bu yöntemin temel avantajı, hak ve yükümlülüklerin karşılıklı dengesi ve yorumların açık olmasıdır. Uzlaşma yerine gerilimi azaltarak en uygun çözümün bulunmasına yardımcı olur. Uzlaşmacı çalışanlar birlikte çalışmanın daha iyi olduğuna inanır;

ç) Rekabet – bir tarafın diğerine üstünlüğüne ve sonuçta yok olmasına neden olabilir. Şu anda insanların psikolojisinde, bir tarafın kaybetmesi durumunda diğer tarafın kazanabileceğine dair bir düşünce var. Bu, çatışma çözmenin daha az etkili bir yöntemidir, ancak rekabetçi yöntem, yetenekleri ve yetenekleri teşvik eder. Rekabet, bir tarafın kendisini abartması, diğer tarafın ise kendisini aşağı görmesi durumunda ortaya çıkar. Buna neden olan temel faktörler, kişinin çıkarlarını koruma ihtiyacı, başkalarından üstün olma arzusu, başkalarına karşı olumsuz tutum vb.;

d) işbirliği, tarafların taleplerinin karşılanmasının çatışmayı çözmekten daha önemli olduğu bir çatışma çözümü biçimidir. İşbirliği, bir tarafın taleplerinin diğer tarafın en azından kısmen tatmini olmadan karşılanamayacağı anlamına gelir. Hiçbir taraf amacına diğerinin pahasına ulaşmak istemez.

Çatışma durumunun sonucu yalnızca süresine değil aynı zamanda katılımcıların çatışma durumuna karşı tutumuna da bağlıdır. Elnur Ismayilli (talk) 14:45, 9 June 2024 (UTC)

Yönetim faaliyetinde motivasyon ve teşvik
Modern sosyo-psikolojik yönetim modelinde motivasyon ve uyarılma sorunu büyük önem taşımaktadır. Çünkü bu bir yandan firma ve şirketlerin mevcut ekonomik imkanları ve mali durumları tarafından belirlenmekte, diğer yandan personelin ekonomik, sosyal ve ahlaki davranışlarını etkilemektedir. Burada, eğer uyaran eşit koşullar altında bir dış faktör tarafından şartlandırılıyorsa, o zaman güdü bir içsel uyarım aracıdır, içsel bir dürtünün gerçekleşmesidir. Talep biyolojik, fizyolojik, sosyal, ekonomik ve diğer şekillerde olabilir. Motivasyona bağlı olarak birey, çalışan şu veya bu motivasyon biçimini (kuralını) seçer. Seçim aynı zamanda ılımlı veya agresiftir. Gerçek veya beklenen ödeme ve talep ve faizlerin sağlanması da burada önemli bir koşul ve faktördür. Tek kelimeyle, güdü, bir kişiyi, bir firmayı ve bir şirketi, bir bütün olarak herhangi bir devleti, yeteneklerini ve çabalarını şu veya bu şekilde gerçekleştirmeye zorlar. Bu nedenle güdü ve motivasyon süreci çok karmaşık durumlarla şartlandırılır ve belirlenir. Motivasyon düzeyi yalnızca ihtiyaç veya açlık düzeyine değil, aynı zamanda şu veya bu bireyin, herhangi bir çalışanın sosyal sınıfına ve konumuna da bağlıdır. Böyle bir durumda motivasyon, talebin rasyonelliği ve optimalliği kriterlerine göre değil, açgözlülük duygularına göre belirlenir, sınırsız yaklaşımlar hakim olur. Bu nedenle herhangi bir bireyin, hatta organizasyonun motivasyon sistemi ve yapısı diğerinden farklılık gösterebilir. Burada güdülerin olumlu ya da olumsuz duygularla bağlantı derecesi (amaç ve talep, olasılık ve gerçeklik oranı, maneviyat ve maneviyat eksikliği, sosyal ve maddi talep vb.) de önemlidir. Eşit koşullar altında talebin büyümesi ve gelişmesi motivasyonun alanını ve kapsamını genişletir. Ancak buna rağmen güdü, niteliksel belirlenimini ve fenomenal imajını tüm insanlarda aynı derecede, aynı düzeyde bulamaz. Burada kişinin sosyal farkındalığı ve ahlaki öz kontrolü de önemlidir. Bu nedenle motivasyonel faktörler ve koşullar tüm insanlarda aynı düzeyde ve aynı yönde enerji dürtüleri uyandırmaz, sürekli, olumlu, istikrarlı bir davranış biçimi oluşturmaz ve dolayısıyla talep sağlıklı tutkulara dönüşmez, Sağlıklı bir zihnin ve entelektüel düşüncenin kurallarıyla barışık olun. Bu ve diğer nedenlerden dolayı, Batı psiko-sosyolojik literatüründe davranışçılık ("uyaran-tepki", biyososyal talep, homeostaz analojisi kavramı vb.), Z. Freud'un kavramı (yetersizlik) dahil olmak üzere bir dizi motivasyon kavramının ortaya çıktığı görülmektedir. bilinçli dürtü, davranış, doğuştan gelen içgüdü, gerilimin bu şekilde azalması vb. ile talebin karşılanması bağlantısı ortaya çıktı. Ayrıca hümanist motivasyon teorisi (kendini gerçekleştirme, kişinin kendi potansiyeli, varoluşçuluk görüşü, talebin gerçekleşmesi), bilişsel motivasyon teorisi (burada bilgi ve bilincin olumlu rolü, insanların gelecekteki davranışlarını programlamadaki rolü) vardır. , vesaire.). Bu teoriyle belli bir ilişkisi olan ve onunla çelişen başka bir teori daha var: denge teorisi. Bu teoriye göre, genel sosyal durum hem bilişsel hem de gerçek, istikrarlı ve istikrarsız durumlarla belirlenir, bu durum yeni bir gerçeklik yaratabilir, denge, denge, uyum bozulabilir (bilişsel uyumsuzlukta olduğu gibi) ve çelişkilere yol açabilir.

İnsanların psikolojik davranışları ve durumları açısından talep, ilgiler, güdüler büyük önem taşımaktadır.

Dolayısıyla bu sorun yönetim psikolojisinde de önemli bir yer tutmaktadır.

Talep, bir kişinin biyolojik bir varlık ve kişilik olarak optimal yaşam aktivitesi parametrelerinden sapmayı ortadan kaldırma ihtiyacına dair duygusudur. Talep, insanın varoluş ve gelişme koşullarının gerçekleşmesine yönelik yön tarafından belirlenir. En önemli ihtiyaçlar insanın tüm psikolojisinin (duyguları, düşünmesi, iradesi ve duyu sistemi) yönünü belirler. A.X Maslow, kişilik motivasyonunun adım modelini tanımladı. Ona göre üst düzey ihtiyaçlar, alt düzeydeki ihtiyaçların ne ölçüde karşılandığına bağlı olarak kişinin davranışının yönünü de belirler.

Maslow'a göre insan ihtiyaçlarının hiyerarşisi şu şekildedir:

1) fizyolojik ihtiyaçlar: açlık, susuzluk vb.;

2) güvenlik ihtiyacı: korunma hissi, korkudan, saldırganlıktan vb. uzak olma;

3) ait olma ihtiyaçları: topluma ait olma, insanlarla çevrili olma, insanlar tarafından tanınma;

4) saygı ihtiyacı: başarıya, itibara ulaşmak;

5) düşünme ihtiyacı: bilmek, yapabilmek, anlamak;

6) estetik gereksinimler: uyum, simetri, düzen;

7) kendini gerçekleştirme ihtiyacı: hedeflerin, yeteneklerin, kişilik gelişiminin gerçekleştirilmesi.

Her gereksinimin geliştirme düzeyinde iki aşaması vardır:

1) talebi karşılayan konu ile ilk tanışmaya kadar geçen süre;

2) Talebi karşılayan konunun tamamlanmasından sonraki süre.

Kural olarak, aşama I'deki özneye olan talep gizlidir. Kişi kendini çok gergin hissedebilir ama bu gerilimin nedenini anlayamayabilir. Kaygı ve sürekli bir şeyler arayışı kişinin davranışlarında hissedilir. Bu arama faaliyeti sırasında talep konusuyla tanışır. Talebin öznesinin tanınması sürecine talebin nesneleştirilmesi denir. Bu, güdünün ortaya çıktığı zamandır. Güdü, talebin konusu olarak tanımlanır. Yani güdü aracılığıyla ihtiyaç somutlaşır ve özneye açık hale gelir. Bir güdünün ortaya çıkmasıyla birlikte kişinin davranışı çarpıcı biçimde değişir. Daha önce insan davranışı yönsüzdüyse, şimdi bir güdünün ortaya çıkmasıyla yönlendiriliyor çünkü güdü insan faaliyetini belirliyor. Kural olarak, bir nedenden dolayı, bir kişi çeşitli ayrı eylemler gerçekleştirir ve bir güdüden kaynaklanan bu tür eylemler kümesine motive edilmiş eylem denir.

Güdüler, hedeflerin oluşturulması yoluyla yeterli eylem ve davranışları yaratır. Hedeflerin çözümü insanlar tarafından algılanır, ancak güdüler algılanır ve algılanmaz. Algılanan güdüler açık yaşam hedeflerini içerir. Tanınmayan güdülerin kapsamı daha geniştir, bilinçte özel bir biçimde tezahür ederler. Bunlar duygular ve kişilik anlamlarıdır. Duygular, bir eylemin sonucunun, eylemin amacına yönelik tutumunu yansıtır. Motif açısından bakıldığında faaliyet başarılı bir şekilde devam ederse, olumlu ancak başarısızlıkla devam ederse olumsuz duygular ortaya çıkar. Bu nedenle duygular, insan faaliyetinin birincil düzenleyicisi olarak hareket eder.

Kişilik anlamında ise, güdünün kapsamını oluşturan konu ya da duruma ilişkin aşırı subjektif bir değerlendirmedir. Yani yönlendirici güdünün anlam yaratma işlevi vardır. Diğer motivasyonel uyaranlar anlam oluşturma işlevi yerine getirmezler, yalnızca duyguları yaratırlar. Kişiliğin karakterizasyonu, faaliyetinin temelini oluşturan güdüyü belirleyebilir veya bunun tersi de geçerlidir.

Motivasyon, enerjik bir dürtü ve insan davranışına genel bir yön sağlayan bir dizi zihinsel süreçtir. Dolayısıyla motivasyon davranışın itici gücüdür. Davranışsal motivasyon her zaman duygusal açıdan zengindir. İnsan neyi arzuluyorsa, bu onu duygusal olarak da rahatsız eder.

Bir kişi aşağıdaki motivasyon durumlarına sahiptir:

1) mar ag - bir kişinin istikrarlı ihtiyaçları ile ilgili nesnelere duygusal olarak zenginleştirilmiş bir yöndür. Merak - sabit öneme sahip bir nesneye aşırı dikkat gösterilmesiyle kendini gösterir. Özellikle ekonomik çıkarlarla daha uyumludur. Pek çok ilgi geçici olabilir;

2) arzu - ihtiyaçların belirli bir tatmin nesnesine uyarlandığı bir durum, bir durum. Arzu, ihtiyaçların belirlenmesi, hedeflere ve eylem planlarına uyarlanması aşamasıdır;

3) çabalamak - istenen nesneye karşı yüksek bir duygusal çekimdir;

4) kayıtsızlık - belirli talebi diğer taleplerden üstün olan bir nesne için çok güçlü ve etkili bir çabadır;

5) bash gosh m a g - belirli bir nesne grubuna inatçı yaklaşım;

6) niyet, belirli bir hedefe ulaşmak için gerekli araçları ve eylem yollarını açıkça tanımlayan, bilinçli olarak kabul edilen bir karardır;

7) özel eğitim, belirli durumlarda belirli bir davranış yöntemine hazırlık durumudur. Bu durum insan davranışının en istikrarlı temelidir.

Psikolojide 2 tür motivasyon vardır:

1) olumlu motivasyon - kişinin faaliyetinde başarıya ulaşma çabası. Olumlu motivasyon, bilinçli aktivitenin varlığını ima eden olumlu duyguların üretilmesiyle ilgilidir. Örneğin birlikte çalışan insanlar birbirlerini destekler;

2) olumsuz motivasyon - kınamak, eleştirmek, kınamak vb. kelimenin psikolojik anlamında olduğu gibi maddi anlamda da cezaya sebep olmasıyla belirlenir. Olumsuz motivasyon sırasında kişi başarısızlıktan kaçınmak ister. Cezalandırılma korkusu genellikle olumsuz duygulara neden olur ve ardından o alanda çalışmak istememe arzusu gelir.

Cezai tedbirlerin tekrar tekrar uygulanmasının bu tedbirlerin etkisini azalttığı bilinmektedir. Sonuç olarak insanlar cezai tedbirlerin etkilerine uyum sağlamakta ve sonunda bunlara tepkisiz kalmaktadır. Bu psikolojik bir yasadır. Bu durum mali teşvikler için de geçerlidir. Eğer kişi sürekli olarak ödül alıyorsa motivasyon yükünü yavaş yavaş kaybeder ve atalet reaksiyonu ortaya çıkar.

Mali teşvik, çalışmak için dış bir teşviktir, yani dış bir hedeftir. Bu nedenle, teşviklerin etkisinin yasalarını bilen birçok yönetici ve psikolog, işin motive edici gücünü maddi teşviklerde görüyor. Bir mali teşvik sürekli artıyorsa teşvik edici olarak etkili olabilir.

Bir insan her zaman aynı motivasyona sahip olamaz. Hayat sürekli değişiyor ve onun etkisi altında kişilik ve buna bağlı motivasyonlar da değişiyor. Farklı insanların aynı davranış için farklı motivasyonları olabilir. Doğru kullanıldığında insanlar başarıyla etkilenebilir. Her yönetici, her çalışanın bireysel motivasyonunu, yani ilgi alanlarını, taleplerini vb. kullanarak, çalışana özel bir yaklaşım bulabilmelidir.

İşe ilginin emek faaliyeti için en güçlü motivasyon aracı olduğu kanıtlanmıştır. Bir insan için en zor iş monoton iştir. Sıkıcı işin ruh üzerinde olumsuz etkisi vardır, işteki yaratıcılık uyarılmaz, yaratıcı düşünce operasyonlarına gerek yoktur. Tek seferlik çalışmanın olduğu yerde yaratıcılık tamamen kaybolur. Bu sırada işçi, ayrı ayrı gerçekleştirilen basit eylemlere odaklanır ancak işin nihai sonucunu görmez. İşin yabancılaşması, işin içeriğinin azalması, çalışmama arzusunu doğuran olumsuz duygular yaratıyor. Bir kişinin bilgi ve yeterlilik düzeyi ne kadar yüksekse işine o kadar ilgi duyar. Şu anda kişi yalnızca maaştan değil, aynı zamanda işin içeriğinden ve sürecinden de yararlanır. İlginç bir işte kişi yeteneklerini gerçekleştirir ve geliştirir, böylece psikolojik potansiyelinin farkına varır, işi daha ilginç hale getirecek değişiklikler getirir. Bu tür insanların iş için olumlu bir motivasyona sahip olduğu açıktır. Herhangi bir nedenle çalışanların motivasyonu değişirse işe karşı tutum da değişir. Bu psikolojide bir aksiyomdur.

Pratik açıdan motivasyon, insan davranışını kontrol etme yeteneği açısından ele alınır. Davranışın motive edici özelliklerinin dikkate alınması, yöneticilerin ve kolektiflerin verimliliğini artırmak için önemlidir. Elnur Ismayilli (talk) 14:53, 9 June 2024 (UTC)

İş iletişimi ve iş faaliyeti
Aslında "insan" kavramı öncelikle iletişimde kendini ifade eder. İnsanın doğasıyla, varoluşunun özelliğiyle iletişime ve bütünleşmeye girmesi gerekir. Entegrasyon işlevi esas olarak iletişim yoluyla gerçekleştirilir. Bireyler arasında (maneviyat, bakış açısı, davranış vb.) ciddi farklılıklar olmadığında iletişim daha önemli ve samimi hale gelir. Bu anlamda iletişim belirli bir düzenleyici işlevi yerine getirir, kişilerarası uyumlu, koordineli aktiviteyi sağlar, bütünleşmiş, karşılıklı olarak olumlu bir sosyal sistem yaratır. Motivasyon iletişimde öncü bir rol oynar. Motivasyonda olumsuzluk ve deformasyon olduğunda sosyal ve diğer gerilim durumları da artar. Dolayısıyla iletişim, duygusal olumsuz etkilerden ziyade duygusal-olumlu etkilerle ilişkilendirildiğinde daha önemli ve uyumlu hale gelir, örgütlerde bütünleşik davranış, olumlu duygusallığa dayalı birlik ve bilişsel normlar oluşur. Sosyal gruplar açısından iletişim daha çok sosyal psikolojinin (iletişim, iletişim, sosyal gruplar arası etkileşim vb.) sorunudur. Eşit koşullar altında iletişim düzeyi, etkileşimde bulunan konuların genel kültür düzeyine bağlıdır. Aksi takdirde özneler ve bireyler arasındaki iletişim ilişkileri, birinin diğerine emredici ve manipülatif üstünlüğü ve hakimiyeti koşullarında gerçekleşmekte ve böylece bu ilişki emredici, manipülatif (anti-demokratik) iletişim niteliğini kazanmaktadır. Bazı psikologlar manipülasyonu ve atılganlığı insanlar üzerinde psikolojik etki yaratmanın bir aracı olarak değerlendiriyor ve haklı olarak yöneticiyi manipülatör ve alaycı olarak adlandırıyorlar. Psikolojik olarak niteliksel, sosyal olarak yapılandırılmış ve sosyal olarak belirlenmiş farklı türdeki faaliyetler, sosyal olarak belirlenmiş davranış ve iletişim kurallarını oluşturur.

Pazar ilişkileri koşullarında iş iletişimi, sahiplik ve ticari faaliyet açısından olağanüstü bir öneme sahiptir. İş iletişimi, ortakların belirlediği hedefe ulaşmanın önemli bir yoludur. Burada iletişim biçimlerinin ve araçlarının doğru seçimi büyük önem taşımaktadır. İş iletişiminde samimiyet belirtileri, güvenilirlik, çekicilik, tarafların sosyal statüsü, kişilerin görünümü, konuşma, konuşma kültürü, olumlu psikolojik durum, iletişim yapısı, iletişimin somut içeriği, konu, amaç, iletişim sırasındaki karşılıklı anlayış, şeklin doğruluğu Gayri resmi iletişim kurallarının koordinasyonu, konuşmanın normal duygusallık düzeyi son derece önemlidir.

En önemli iletişim türü yönetim alanındaki iletişimdir. Burada diğer unsurların yanı sıra yönetim ilişkileri, yöneticinin çalışma tarzı, neler yapıp yapamadığı da öne çıkıyor. Bazı psikologlar çalışanlar ile yöneticiler arasındaki iletişimi ayırt etmek için "emir", "tabiiyet", "hizmet" iletişimi ifadelerini kullanırlar.

İş iletişimi, ortak çalışmanın gerçekleştirilmesini amaçlayan, insanların işbirliği için koşullar yaratan ve bunun temel sonucu belirlenen hedefe ulaşılması olan bir tür sosyal ilişkidir.

Düzgün organize edilmiş iş iletişimi, çalışanlar, yöneticiler, astlar ve rakipler arasında işbirliğine dayalı ilişkilerin gelişmesine yol açar. İletişim ihtiyacı temel insan ihtiyaçlarından biri olup, sosyal deneyimin, kültürel mirasın aktarılması ve ortak faaliyetlerin düzenlenmesi amacıyla tanımlanan insanlar arasındaki sosyal etkileşimle ilgilidir.

İletişim "teknolojisi", psişik bağlantıların yaratılmasını, iletişim kuran taraf üzerinde çeşitli psişik etki yöntemlerinin kullanılmasını, duruma bağlı olarak iletişim araçlarının seçimini vb. içerir.

Tüm iletişim türleri iki büyük gruba ayrılabilir:

1) resmi iletişim - insanların hizmetlerine ve sosyal statülerine göre tanımlanır;

2) resmi olmayan veya kişisel iletişim - insanların kişisel durumu ve hedeflerine göre belirlenir.

Resmi ve gayri resmi iletişim biçimleri birleştirilebilir ve birinden diğerine aktarılabilir.

Bir birey veya bir grup iletişimin öznesi olarak hareket edebilir. İletişimin birbirini etkileyen üç yönü vardır:

1) perspektif - iletişim sürecinde insanların birbirlerini kabul etme ve anlama süreci;

2) bilgi - bilgi alışverişi süreci;

3) etkileşimli - iletişimdeki insanlar arasındaki etkileşim süreci.

Bunlara karşılık gelen aşağıdaki iletişim fonksiyonlarıdır.

1) duygusal - iletişimsel işlevin temeli, insan ruhunun duygusal alanını düzenlemeyi amaçlayan başkalarının olasılığını hissetmek ve anlamaktır. Böylece iletişim sırasında belirli insan duyguları ortaya çıkar ve gelişir ve iletişim sırasında duygular ya birleşir ya da uzaklaşır, yani karşılıklı güçlenme veya zayıflama meydana gelir.

2) bilgi - iletişimsel işlevinin temeli, etkileşimde bulunan bireyler arasındaki bilgi alışverişidir. İletişim sırasında bilgi alışverişinin kendine has bir özelliği vardır; bilgi alışverişi düşünce, duygu ve davranışların etkileşimini içerir.

3) ayarlama. Yani etkileşimli-iletişimsel işlevin temeli, etkileşim sürecindeki davranışın düzenlenmesi ve insanların ortak faaliyetlerinin doğrudan düzenlenmesi ile belirlenir. Bu süreçte kişi, karşılıklı teşvik ve davranış düzeltme de dahil olmak üzere diğer tarafın tüm faaliyetlerine (güdüler, hedefler, programlar, karar verme vb.) dikkat eder. bir etkisi olabilir.

İş iletişimi, emek faaliyeti sürecindeki insanlar arasındaki özel bir etkileşim biçimidir, normal bir ahlaki ve psikolojik çalışma ruh halinin kurulmasına ve yöneticiler ile astlar, çalışanlar arasında ilişkiler kurulmasına olanak tanır, genel işin başarısını sağlar, iş için koşullar yaratır. belirli bir hedefe ulaşmak için insanların etkili işbirliği.

İş iletişiminin konusu belirli bir iştir ve içeriği, faaliyetlerin anlaşmasını, bu faaliyetin hedeflerinin, görevlerinin ve özelliklerinin her katılımcı tarafından anlaşılmasını ve kabul edilmesini ve katılımcıların rolünü ima eden insanların ortak faaliyetidir. Bu etkinliğin gerçekleştirilmesinde. İş iletişiminin amacı, belirli bir tür ortak pedmet faaliyetinin organizasyonu ve optimizasyonudur. İletişimin genel amacının yanı sıra iletişime katılanların gerçekleştirdiği kişisel hedefler de vardır:

1) sorumluluktan kaçmakla kendini gösteren sosyal faaliyet sürecinde kişisel güvenlik için çabalamak;

2) yaşam standartlarını yükseltmeye çalışmak;

3) iktidara talip olmak, yani yetkilerinin kapsamını genişletmek;

4) genellikle kuruluşun itibarındaki ve tutulan pozisyondaki artışa göre belirlenen kendi itibarını geliştirmeye çalışın.

Yönetim iletişiminden neyi kastediyoruz: İnsanlar yönetiliyor mu yoksa yönlendiriliyor mu? Hem yönetim hem de liderlik, nesneyi değiştirmek, yeniden yapılandırmak ve harekete geçirmek için etkide bulunur. Diyoruz ki: araba kullanmak, teknolojik süreçleri yönetmek, ekibi yönetmek. Bu ifadelerin yalnızca sonuncusunda yönetim kelimesi, öncülük edecek kelime ile değiştirilebilir. Dolayısıyla "liderlik etmek" terimi yalnızca insanlara uygulanabilir. Yönetim kavramı daha geniştir. Dolayısıyla yönetim iletişimi, insanları yönetmek, yani faaliyetlerini belli bir yöne yönlendirmek amacıyla kurulan bir iletişimdir. Yani sohbet, liderin astlarıyla olan hizmet iletişiminden geçiyor. Bir lider, astlarıyla yönetim iletişimi kurar çünkü:

1) talimat vermek, emir vermek, tavsiye vermek, teklif etmek;

2) astlardan görevin yerine getirilmesi hakkında "karşıt" (kontrol) bilgi almak;

3) Astları görevin performansı açısından değerlendirmek.

Emir vermek, yapılan işin yürütülmesini kontrol etmek ve değerlendirmek - içeriklerine göre bu hedefler, liderin astlarıyla etkileşiminin üç aşamasını oluşturur ve yönetim iletişiminin 3 işlevini tanımlar:

1) sipariş bilgilerinin sağlanması;

2) iade bilgilerinin alınması;

3) fiyat bilgisi sağlamak.

Elbette liderin faaliyeti sadece bu işlevlerle sınırlı değildir, yönetim faaliyeti içerisinde de bu işlevler liderlik etmektedir.

Sipariş bilgisi sağlama işlevi diğer işlevlere göre daha fazla kullanılmaktadır ve örgütsel faaliyetin verimliliği bu işlevin nasıl gerçekleştirildiğine bağlıdır, çünkü yürütme faaliyetinin kalitesi büyük ölçüde emirlerin verilmesine bağlıdır.

Uygulama, liderler ve astlar arasındaki yerel çatışmaların yalnızca açık değil, aynı zamanda doğası gereği gizli olduğunu ve genellikle yönetim iletişiminin I aşamasında, yani sipariş bilgileri verildiğinde meydana geldiğini göstermektedir. Bu aşamada lider, diğer kişinin faaliyet türünü ve davranışını değiştirir.

Komuta bilgileri yönlendirici ve demokratik biçimdedir. Yönerge formlarını ifade eder: emir, talimat, talep, demokratik formlar: tavsiyede bulunmak, talep etmek.

Emir türü bilgilerinin veriliş şekli ne olursa olsun asıl konu, yönetim iletişiminin etkin bir şekilde kurulmasıdır. Etkili, daha az enerji ve zaman tüketimi kullanarak ve "bilim" kavramında teori ve pratiği birleştirerek emirlerin daha yüksek kalitede yerine getirilmesi anlamına gelir. Yani psikoloji ve yönetim biliminin potansiyelini kullanarak insanların psikolojilerini tanıyarak daha doğru yönlendirmek mümkündür.

İletişimde izlenim, iletişimde karşı tarafın görünüşü ve davranışlarına göre oluşan eksiksiz bir imajdır. Böyle bir izlenim için, karşı tarafın kişisel niteliklerinin yeterli bir değerlendirmesini sağlamaya yarayan özel bilgiler tahsis edilir. Elbette bu fiyatın eksiksiz ve kapsamlı olması çok önemlidir. Dolayısıyla bu fiyat gelecekteki karşılıklı ilişkilere damgasını vuruyor. İzlenim süreci bir geri bildirim sistemidir. Başkalarının bir kişiyi nasıl algıladığına bağlı olarak davranışı oluşur. İnsanları değerlendirmenin ve yeterli bir imaj oluşturmanın zorluğu, kişinin bazen bilinçli olarak çevrenin kendisi hakkında aldığı bilgi ve bilgileri çarpıtması, bazen de oyuncu gibi davranmasıyla ilgilidir. İletişimde "açık" ve doğal olmak, karşılıklı anlayış açısından büyük önem taşıyor. "Açık" olmak, kişinin iç dünyası ile dış dünyası arasındaki uyumluluk ve uyum anlamına gelir. Psikolojik bir fenomen olarak "açılma", doğrudan kişinin içsel "ben" algı düzeyine ve kişinin kişisel düzeydeki izlenimine bağlıdır. Kişiliğin yeterli bir imajını yaratmanın temel koşulu, diğer insanların bakış açısından geri bildirim bilgilerinin edinilmesi ve incelenmesi yoluyla davranışın analizidir.

İlişkilerin derinleşmesi, iş ilişkilerinin gelişmesi insanların iletişimde birbirlerini daha yakın bulmasına yol açmakta, bu da karşılıklı anlayış fırsatlarını artırmaktadır.

Psikolojik araştırmalar, daha önce tanışmamış ve iletişim kurulmuş kişilerle ilgili izlenimlerin temelini çeşitli psikolojik mekanizmaların oluşturduğunu göstermektedir. İnsanlar tanıdık değilse, izlenim grup içi iletişimin psikolojik mekanizmalarına, tanıdıksa kişilerarası iletişim mekanizmalarına dayanır.

Sosyal klişeleştirme sürecine, içeriği diğer kişinin, bir veya başka bir şemanın imajına dayanarak oluşturulan gruplararası iletişimde psikolojik izlenim mekanizmaları denir. Sosyal stereotip, şu veya bu sosyal grubun temsilcilerine özgü, insanlar hakkında sabit bir fikirdir. İnsanların kalıplaşmış gruplarla etkileşimi derinleşirse birbirlerini daha iyi tanırlar ve kalıplaşmış yargılar yavaş yavaş ortadan kalkar.

İş iletişiminin kurulmasında bilgilerin tamlığı büyük önem taşımaktadır. Çoğu durumda yönetimin verdiği emirlerin yerine getirilmemesinin temel nedeni, kapsamlı bilgi eksikliği ile ilgili olup, bu da geri bildirim ilkesinin ihlaline ve bunun sonucunda verimliliğin düşmesine neden olur. üretim.

İş iletişiminde iletişim, karşılıklı anlayışa yol açan iki yönlü bilgi alışverişidir. Latince'den tercüme edilen iletişim kelimesinin anlamı "ortak, herkesle paylaşılan" anlamına gelir. İletişim katılımcıları arasında karşılıklı anlayış sağlanamazsa bu, iletişimin gerçekleşmediği anlamına gelir. İletişimin ne kadar başarılı olduğundan emin olmak için geri bildirim bilgisine yani insanların birbirini nasıl anladığı, nasıl bir ekonomiye sahip oldukları, soruna nasıl yaklaştıkları hakkında bilgi sahibi olmak önemlidir.

İletişim sürecinin uygulanması için 4 ana unsur önemlidir:

1) bilgi gönderin;

2) bilgi - bilginin kendisi;

3) kanal - bilgi aktarım aracı;

4) bilgi alma.

İletişim süreci 5 aşamaya ayrılmıştır:

Aşama I - bilgi alışverişinin başlatılması;

II. aşama – fikirleri kelimelere ve sembollere dönüştürmek;

II aşama – bilginin seçilen iletişim kanalları aracılığıyla iletilmesi;

Aşama IV – alıcı tarafın sembollerinin fikirlere dönüştürülmesi;

Aşama V – geri bildirim aşaması.

Kuruluşun iletişim sistemi, organizasyon yapısının unsurlarını birbirine bağlayan bir dizi iletişim kanalıdır. Böyle bir sistem bilginin toplanması, iletilmesi ve işlenmesi için tanımlanır. Organizasyonun iletişim sisteminde çeşitli bilgi akışları vardır.

1) yukarıdan aşağıya bilgi akışı;

2) aşağıdan yukarıya doğru bilgi akışı;

3) doğrusal bilgi akışı.

1. Lider ve astları arasındaki iletişim, yukarıdan aşağıya bilgi akışının temel özelliğidir. Bu tür bilgi akışı, emirlerin, siparişlerin, talimatların iletilmesinin yanı sıra çalışanları motive etme ve değerlendirme işlevini yerine getirir. Bu zamanda, hiyerarşinin her bir ara aşamasından geçerek emir ve talimatların organizasyonu daha spesifik hale gelir. Her yönetim düzeyi, yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya aktarılan benzersiz bir bilgi filtresi görevi görür. Ayrıca bu kanalda organizasyonun hedefleri, kuralları, kısıtlamaları, teşvikleri ve ayrıcalıkları ile ilgili bilgilerin yanı sıra emir ve talimatlar da yer alır.

Yukarıdan aşağıya kanal aracılığıyla astlar da çalışanlarının görevlerini nasıl yerine getirdiğine dair bilgi alırlar, çünkü bu kanal geri bildirimle ilgili bilgi alır, çünkü bu kanal bir geri bildirim kanalıdır.

2. Aşağıdan yukarıya doğru bilgi akışının temel işlevi, yönetimin alt kademesindeki personelin performansına ilişkin bilgilerin yönetime iletilmesidir. Bu iletişim kanalında çalışanlara yardım ve dayanışma amacıyla iş performans raporları, öneriler, görüşler, istek ve şikayetler yer almaktadır. Bilgi yönetimin daha yüksek seviyelerine geçtikçe filtrelenir ve yoğunlaşır, tutarlı ve genelleşir. Üretim toplantıları, yazılı başvurular, resepsiyon saatlerindeki iletişimler aşağıdan yukarıya iletişimin temel araçlarıdır.

3. Doğrusal ve yatay bilgi akışları, aynı grubun üyeleri arasında, aynı yönetim seviyesindeki yöneticiler ve personel arasında iletişim yapılıyorsa, bu tür bir iletişim sürecine doğrusal veya yatay bilgi akışı denir. Bu sürecin gerekliliği zamandan tasarruf edilmesini ve faaliyetlerin koordine edilmesini sağlar. Yatay düzeyde iletişim, aynı hiyerarşik düzeydeki insanlar arasında bilgi alışverişidir. Doğrusal iletişim kanalının yapısı organizasyon içindeki süreçlerle ilgilidir.

Yatay bilgi kanalının temel işlevi güncel sorunların koordinasyonu ve çözümüdür. Bu tür iletişim daha hızlı ve daha verimlidir. Yatay iletişim kanalları dikey iletişim kanallarına göre daha fazla yüklüdür. Bunun nedeni insanların liderlikten ziyade akranlarıyla iletişim kurmayı tercih etmesidir. Yani aynı yönetim kademesine mensup kişilerin iletişimi daha yoğundur. İletişim sürecinde insanlar birbirlerine bilgi verirken aynı zamanda birbirlerini algılarlar. Bu tür algıya sosyal algı denir. İletişimin iletişimsel, perspektif ve zorunluluk yönleri birbiriyle bütünlük oluşturur. Bunlardan biri olmadan diğeri analiz edilemez. İletişim bir etkileşim sürecidir. İletişimin ana işlevleri şunlardır:

1) insanların ortak faaliyetlerinin organizasyonu;

2) kişilerarası ilişkilerin oluşumu ve gelişimi.

Ancak bilgi ve iletişim ilişkilerinin kendine has özellikleri, kendi içerikleri vardır. Dedikleri gibi bu iletişim teknik ve teknolojiden geçiyor. Aynı şeyi bilgi toplumu için de söyleyebiliriz. Yani sözde bilgi toplumu şu ana kadar anladığımız toplum (sosyal toplum, formel) değildir.

İletişim sorunu, sosyoloji ve psikolojide, iletişim ilişkilerinde önemli bir yer tutar. Aynı zamanda yönetim kültürü ve kriterleriyle, sosyo-psikolojik yönüyle de doğrudan ilgilidir. Çünkü bu insanlarla, diyalogla ilgilidir. Bu açıdan bakıldığında konuşmanın spesifik içeriğini bilmek ve bu bağlamda insanları duyabilmek iş iletişimi açısından önemlidir. Bu nedenle konuşmaya dayalı belirli bilgiler elde etmek için her iki tarafın konumunu incelemek, analiz etmek ve hatta taklit etmek gerekir. Bir iş görüşmesi sırasında herhangi bir sorun ek sorularla daha derinlemesine incelenebilir. Bu sorular duygusuz ve gizli olmalıdır. Diğer alanlarda olduğu gibi iş iletişiminin de kendine has teknolojisi ve sıralaması vardır. Bu sıra, kural olarak, aşağıdaki üç aşamada gerçekleştirilir: a) konuşmaya hazırlık; b) müzakere sürecinin kendisi; c) konuşmanın sonuçları, sonuç. Bunlar belirli aşamaları içerir. İlk aşama, görüşmede ihtiyaç duyulan ilgili materyallerin toplanması ve analiz edilmesi, görüşmenin yaklaşık sorununun belirlenmesi, görüşmede güven ortamının oluşturulması, iletişim şeklinin (telefon, faks, e-posta veya doğrudan alım) seçilmesidir. veya toplantı). İlk aşamada konuşmaya katılacak kişiler hakkında doğru bilgi almak, görüşmenin içeriğinin ne olması gerektiğini ve hangi akut durumda olduğunu bilmek, katılımcıların bu konuya ilgi derecesini netleştirmek gerekir. , vesaire. konular da önemlidir. Burada her konu ayrı bir önem taşıyor. Örneğin bu ve diğer konulardaki çıkarların uyumluluğu veya uyumsuzluğu, konuşmada psikolojik gerginlik yaratabilir.

İkinci aşamada - müzakere sürecinde katılımcıların kompozisyonu, yargıları, fikirleri, ana pozisyonları, en önemlisi - tartışmalı yönler, konuşmanın ana yönleri, seçenekler ana içeriği oluşturur.

Üçüncü aşamada - görüşme sonucunda anlaşmanın ana seçenekleri gözden geçirilir, nihai karara varılır vb. her iki tarafın pozisyonları sistematik olarak analiz edilir.

Elbette konuşmanın, diyaloğun ve bir bütün olarak iletişimin tüm biçim ve aşamalarında en önemli koşullardan biri, konuşmaya katılan kişilerin bileşimidir. Çünkü sohbette dost taraf da olabilir, düşman taraf da, tarafsız taraf da olabilir. Dolayısıyla konuşmanın içeriği yani ciddiyet, ölçü ve prensip niteliği büyük ölçüde bu içeriğe bağlıdır. İyilik, dostluk, hatta tehditler, karşılıklı anlayış ve yanlış anlamalar, sevinçler ve üzüntüler olabilir. Elnur Ismayilli (talk) 15:01, 9 June 2024 (UTC)