User talk:Mpossi

O que é o PEP
Proposta Estruturada de Planejamento É um procedimento definido por uma equipe para atender a uma sistemática ou metodologia de trabalho no uso da ferramenta MSProject. Ainda que na sua última versão, não temos uma proposta solida e validade pela Microsoft embutida no aplicativo para garantir essa aderencias às boas práticas, dessa forma se faz necessário sua criação a partir do conhecimento e experiencia mais coletiva.

Objetivo desse Trabalho:
O ojetivo deste trabalho é permitir que as experiências adquiridas por conta dos envolvidos no porcesso de criação do PEP estejam unidos por uma ferramenta comum e unica para representar esses conhecimentos de forma livre.

A Norma NBR 10006 e o PEP
Gerenciamento da Qualidade - Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos

Índice

1 Objetivo 2 Referências normativas 3 Definições 4 Características do projeto 4.1 Generalidades 4.2 Gerenciamento do projeto 4.3 Organização 4.4 Fases do projeto e processos do projeto 5 Qualidade em processos de gerenciamento do projeto 5.1 Generalidades 5.2 Processo estratégico 5.3Processos de gerenciamento de interdepen-dências 5.4 Processos relacionados ao escopo 5.5 Processos relacionados ao tempo 5.6 Processos relacionados ao custo 5.7 Processos relacionados aos recursos 5.8 Processos relacionados ao pessoal 5.9 Processos relacionados à comunicação 5.10 Processos relacionados ao risco. 5.11 Processos relacionados à aquisição. 6 Aprendendo com o projeto

Anexos

A Práticas de qualidade em gerenciamento de projetos – Referências às normas da família ISO 9000..

B Utilização de avaliações de desempenho para a qualidade

C Bibliografia.

Tabelas

Tabela 1 – Descrição dos processos de gerenciamento de projetos

Prefácio

A ISO (Organização Internacional para Norma-lização) é uma aliança mundial de organismos de normalização nacionais (organismos membros da ISO). O trabalho de preparação das Normas Internacionais é normalmente realizado através dos comitês técnicos da ISO. Cada organismo membro interessado em um tema, para o qual um comitê técnico tenha sido estabelecido, tem o direito de ser representado neste comitê. Organizações internacionais, governamentais ou não–governamentais, em conjunto com a ISO, participam também neste trabalho. A ISO colabora firmemente com a Comissão Eletrotécnica Internacional (IEC) em todas as matérias relacionadas à normalização eletrotécnica.

Os esboços (minutas) de Normas Internacionais adotadas pelos comitês técnicos são enviados aos organismos membros para votação. A sua publicação como uma Norma Internacional requer a aprovação de, no mínimo, 75% dos organismos membros com direito a voto.

A Norma Internacional ISO 10006 foi preparada pelo Comitê Técnico ISO/TC 176, Gerenciamen-to da qualidade e garantia da qualidade, Sub - comitê SC 2, Sistemas da qualidade.

Os anexos A a C desta Norma Internacional têm função apenas informativa (adicional ao conteúdo apresentado)

Gerenciamento da Qualidade - Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos

1 Objetivo

Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de projetos como estrutura para discussão de suas aplicações.

Esta Norma Internacional é aplicável a projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de pequena ou longa duração, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto do projeto (incluindo hardware, software, material processado, serviços ou suas combinações). Estas diretrizes podem necessitar de algumas adaptações para que sejam aplicadas em um projeto particular.

Esta Norma Internacional não é, por ela mesmo, um guia para gerenciamento de projetos.

2 Referências normativas

As normas a seguir contêm informações que, através de referências neste texto, constituem subsídios para esta Norma Internacional. No momento desta publicação, as edições indicadas eram válidas. Todas as normas estão sujeitas a revisão, de modo que as partes envolvidas em acordos baseados nesta Norma Internacional devem investigar a possibilidade de aplicação das edições mais recentes das normas abaixo indicadas. Os membros da IEC e da ISO mantêm registros atualizados das Normas Internacionais válidas.

ISO 8402:1994, Gerenciamento da qualidade e garantia da qualidade – Vocabulário. ISO 9004:1994, Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 1: Diretrizes.

NOTA &#61630; Os anexos A, B e C contêm outras informações e referências adicionais para a obtenção da qualidade em gerenciamento de projetos.

3 Definições

Para os propósitos desta Norma Internacional, serão aplicadas as definições dadas na ISO 8402 em conjunto com a seguinte terminologia:

3.1 projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

NOTA 1 Um projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de projetos mais abrangente.

NOTA 2 Em alguns projetos, o(s) objetivo(s) é(são) aperfeiçoado(s) e as características do produto são definidas progressivamente, enquanto o projeto evolui.

NOTA 3 O resultado de um projeto pode ser uma ou várias unidades de um produto.

NOTA 4 A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida do projeto.

NOTA 5 As interações entre as atividades do projeto podem ser complexas. 3.2 produto do projeto: Aquilo que é  definido no objetivo do projeto e entregue para o cliente.

NOTA &#61630; O objetivo pode ser atualizado durante a evolução do projeto.

3.3 plano de projeto: Conjunto de documentos para apresentação do que é necessário para alcançar o(s) objetivo(s) do projeto.

NOTA 1 Um plano de projeto deveria incluir ou fazer referência ao plano de qualidade do projeto.

NOTA 2 O plano de projeto também inclui outros planos, tais como estruturas organizacionais, recursos, cronograma e orçamento.

3.4 parte interessada: Um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização fornecedora e no ambiente em que ela opera.

[ISO 9000-1:1994,3.5]

NOTA 1 No contexto desta definição, a organização fornecedora é a organização responsável pela execução do projeto.

NOTA 2 As partes interessadas podem incluir:

&#61630; clientes diretos do produto do projeto;

&#61630; clientes indiretos ou consumidores, tal como um usuário do produto do projeto;

&#61630; proprietários, tal como a organização promotora do projeto;

&#61630; parceiros, como em projetos por “joint-venture”;

&#61630; fundações, tais como instituições financeiras;

&#61630; subcontratados, organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo projeto;

&#61630; sociedade, tais como orgãos jurídicos ou legais e o público em geral;

&#61630; pessoal interno, tal como membros da organização do projeto.

NOTA 3 Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes interessadas.

3.5 processo: Conjunto de recursos e atividades inter–relacionadas que transformam insumos em resultados.

[ISO 8402:1994,1.2]

NOTA 1 Recursos podem incluir gerenciamento, serviços, pessoal, finanças, utilidades, equipamentos, técnicas e métodos.

NOTA 2 Os processos do projeto incluem os processos de gerenciamento do projeto.

3.6 avaliação de progresso: Determinação dos resultados das atividades do projeto e seus processos, realizada em etapas apropriadas no ciclo de vida do projeto, com base em critérios definidos para processos de projeto e produto.

NOTA &#61630; Como resultado de uma avaliação de progresso pode ser necessária uma revisão no plano de projeto.

4 Características do projeto

4.1 Generalidades

Este item aborda as características de projeto consideradas importantes para a aplicação deste documento.

4.2 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos do gerenciamento da qualidade (ver ISO 8402) são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos. 4.3 Organização

Para os propósitos deste Norma Internacional, a organização promotora é a organização que decide empreender o projeto e entrega o projeto para uma organização de projeto. Esta organização de projeto é a organização que executa o projeto. A organização de projeto pode ser uma parte da organização promotora, pode ser constituída como uma “joint-venture” ou consórcio, etc.

4.4 Fases do projeto e processos do projeto

Um projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organização responsável pelo projeto, a divisão em fases permite a supervisão da realização de objetivos (e determinação dos riscos relacionados) de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposição de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do projeto.

Visando facilitar a discussão das diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos, uma abordagem de processos foi adotada nesta Norma Internacional. Os processos de projeto têm sido agrupados em duas categorias: os processos de gerenciamento do projeto e os processos relacionados ao produto do projeto (aqueles relativos especificamente ao produto do projeto, tais como projeto, produção e verificação).

As diretrizes para a qualidade nos processos de gerenciamento de projetos são discutidas nesta Norma Internacional e as diretrizes para a qualidade em processos relacionados ao produto do projeto são apresentadas na ISO 9004-1.

NOTA &#61630; Nesta Norma Internacional, o termo processo se aplica também a subprocesso. 5 Qualidade em processos de gerenciamento de projetos

5.1 Generalidades

A Tabela 1 relaciona e resume os processos de gerenciamento de projetos, os quais são considerados aplicáveis para a maioria dos projetos. Nem todos os processos discutidos nesta Norma Internacional existirão neces-sariamente em um projeto particular, ao passo que outros processos adicionais poderão ser necessários.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados de acordo com as afinidades entre si, por exemplo todos os processos relacionados com o tempo são incluídos em um grupo. Dez grupos de processos de gerenciamento de projetos são apresentados. O primeiro é o processo estratégico, que dá legitimidade e indica a direção do projeto. O segundo grupo trata do gerenciamento das interdependências entre os outros processos. Os outros oito grupos são processos relacionados ao escopo, tempo, custo, recursos, pessoal, comunicação, risco e aquisição.

Cada um dos processos de gerenciamento de projetos é apresentado em um item separado, o qual inclui uma descrição do processo e as diretrizes para a qualidade neste processo.

5.2 Processo estratégico

O processo estratégico do projeto é um processo diretor que organiza e gerencia a realização dos outros processos do projeto.

Ao ser definida uma direção para o projeto os seguintes conceitos, os quais são importantes para a obtenção da qualidade no gerenciamento do projeto, convém que sejam considerados:

&#61630; a satisfação das necessidades definidas e implícitas dos clientes e partes interessadas é prioritária;

&#61630; um projeto é realizado sob a forma de um grupo de processos planejados e interdependentes;

&#61630; é preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de produtos para alcançar os objetivos do projeto;

&#61630; a administração é responsável pela criação de um ambiente favorável à qualidade;

&#61630; a administração é responsável pela melhoria contínua.

Este item oferece diretrizes para a consideração destes conceitos no processo estratégico. Orientações sobre a consideração destes conceitos em outros processos são dadas de 5.3 a 5.11.

A obtenção da qualidade no processo estratégico depende da garantia de que estes conceitos sejam considerados em todos os processos.

5.2.1 A satisfação das necessidades definidas e implícitas dos clientes e partes interessadas é prioritária.

Convém que as necessidades dos clientes e outras partes interessadas sejam claramente compreendidas, para garantir que todos os processos estejam orientados para elas e consigam atendê-las.

Convém que sejam estabelecidas interfaces com todas as partes interessadas para se obter retroalimentação (feedback) apropriada durante toda a evolução do projeto. Convém que sejam resolvidas quaisquer divergências entre as necessidades das partes interessadas. Quando estes conflitos surgem, normalmente as necessidades dos clientes têm preferência. Convém que a resolução de conflitos seja aceita pelo cliente e que acordos com as partes interessadas sejam formalizados. Ao longo de todo o projeto convém que seja dada atenção a alterações de necessidades dos envolvidos, inclusive de novas partes interessadas.

Convém que os objetivos do projeto sejam definidos e, se necessário, aprimorados durante o curso do projeto para que sejam atendidos os requisitos combinados. Os objetivos devem descrever o que deverá ser acompanhado, devem ser expressos em termos de tempo, custo e características do produto, e, sempre que possível, devem ser mensuráveis.

5.2.2 Um projeto é realizado sob a forma de um grupo de processos planejados e interdependentes.

Convém que sejam identificados e documentados os processos do projeto, seus proprietários e respectivas autoridade e responsabilidades. Convém que sejam definidas políticas para os processos do projeto, bem como considerada a estrutura do produto final e seus componentes para garantir que os processos apropriados sejam identificados. As interdependências dos processos devem ser definidas, coordenadas e integradas. Convém que os processos sejam projetados levando-se em conta outros processos que venham a ocorrer posteriormente no ciclo de vida do produto, tais como aqueles relacionados a manutenção. Convém que uma estratégia para obtenção de bens e serviços externos seja também considerada, juntamente com quaisquer impactos na organização do projeto.

Convém que sejam determinadas e formalizadas as relações e uma clara divisão de responsabilidades e autoridade entre a organização promotora e a organização de projeto, bem como outras partes interessadas importantes.

Convém que as avaliações de progresso (ver anexo B) sejam planejadas de forma a determinar o estado do projeto e, quando necessário, forneçam informações para a revisão do plano de projeto.

5.2.3 É preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de produtos para alcançar os objetivos do projeto.

Para alcançar os objetivos do projeto convém que seja dada ênfase à qualidade dos processos de gerenciamento do projeto e à qualidade do produto do projeto.

A família de normas ISO 9000 apresenta várias práticas de qualidade relacionadas ao processo e ao produto, tais como documentação, auditoria e controle de processos, as quais auxiliam no alcance dos objetivos do projeto. Práticas típicas aplicáveis ao longo dos processos de projeto estão relacionadas no anexo A.

5.2.4 A administração é responsável pela criação de um ambiente favorável à qualidade.

Convém que as gerências de ambas as organizações, promotora e de projeto, cooperem para a criação de um ambiente favorável à qualidade, incluindo os seguintes caminhos e meios:

&#61630; fornecimento de estrutura e suporte organizacionais adequados para alcançar os objetivos do projeto;

&#61630; tomada de decisões baseada em dados e informações concretas;

&#61630; fornecimento de avaliações de progresso e utilização destas para a qualidade (ver anexo B);

&#61630; envolvimento de todo o pessoal do projeto na obtenção da qualidade dos processos e produtos do projeto;

&#61630; estabelecimento de relações mútuas favoráveis com os subcontratados e outras organizações.

Convém que seja alocado pessoal competente, bem como aplicadas ferramentas, técnicas, métodos e práticas apropriadas para a realização, supervisão e controle dos processos, implementação de ações corretivas e preventivas, além de melhoria dos processos.

Convém que seja nomeado um gerente do projeto o mais cedo possível. Este gerente é o indivíduo com competência, autoridade e responsabilidade definidas para administração do projeto. Convém que a autoridade delegada ao gerente de projeto seja compatível com a responsabilidade a ele atribuída.

NOTA &#61630; O título de gerente de projeto pode variar de projeto para projeto.

5.2.5 A administração é responsável pela melhoria contínua.

Em uma organização promotora de projetos, a administração é responsável pela busca contínua de melhoria da qualidade dos seus processos de projeto, aprendendo com a experiência. Para isto, convém que o gerenciamento do projeto seja tratado como um processo em si, ao invés de uma atividade isolada. Convém que um sistema seja colocado em prática para coletar e analisar informações adquiridas durante um projeto, para utilização em um processo de melhoria contínua.

A organização de projeto é responsável pela busca contínua de melhoria da qualidade dos seus próprios processos e atividades. Convém que sejam previstos subsídios para avaliações próprias, auditorias internas e eventualmente externas, levando-se em consideração o tempo e os recursos necessários.

NOTA &#61630; A ISO 9004-4 dá as diretrizes sobre melhoria da qualidade.

5.3 Processos de gerenciamento de interdepen-dências

Projetos consistem de processos e uma ação sobre um destes normalmente afeta outros. O gerenciamento global das interdependências entre os processos do projeto é de responsabilidade do gerente do projeto. Os processos de gerenciamento das interdependências são os seguintes:

&#61630; inicialização do projeto e desenvolvimento do plano de projeto: avaliação das necessidades do cliente e outras partes interessadas, preparação de um plano de projeto e início de outros processos;

&#61630; gerenciamento das interações: gerenciamento das interações durante o projeto;

&#61630; gerenciamento de alterações e configuração: antecipação a alterações e gerenciamento destas ao longo de todos os processos;

&#61630;encerramento: processos de encerramento e obtenção de retroalimentação (feedback).

5.3.1 Inicialização do projeto e desenvolvi-mento do plano de projeto

Convé que um plano de projeto incluindo um plano de qualidade seja sempre preparado e mantido atualizado.. O grau de detalhamento incluído será uma função do tamanho e complexidade do projeto.

Convém que o plano de projeto seja referente aos requisitos documentados do cliente e outras partes interessadas relevantes, assim como aos objetivos do projeto. Convém que a origem de cada requisito seja também documentada para permitir a rastreabilidade.

Convém que as características do produto, inclusive como serão medidas e avaliadas, sejam identificadas e incluídas no plano de projeto.

Convém que análises críticas de contrato sejam realizadas se o propósito de um projeto for cumprir os requisitos de um contrato.

Durante a inicialização de um projeto, convém que sejam identificados os projetos mais semelhantes àqueles já previamente conhecidos pela organização promotora, para se fazer o melhor uso das informações provenientes de projetos anteriores.

Convém que o plano de projeto identifique e documente os processos do projeto e suas intenções.

Convém que o sistema da qualidade da organização de projeto seja estabelecido e inclua providências para facilitar e promover a melhoria contínua da qualidade. Como a qualidade é uma parte integrante de um bom gerenciamento do projeto, convém que o sistema da qualidade do projeto seja também parte integrante do sistema de gerenciamento do projeto. Convém que o sistema da qualidade seja documentado no plano de qualidade.

Na medida do possível convém que a organização de projeto adote, e se necessário adapte, o sistema da qualidade e os procedimentos da organização promotora. Convém que no plano de qualidade sejam feitas referências às partes aplicáveis dos documentos do sistema de qualidade da organização promotora. Em casos onde existam requisitos específicos de outras partes interessadas para o sistema da qualidade, convém garantir que o sistema da qualidade resultante atenda as necessidades do projeto.

O desenvolvimento do plano de projeto envolve a integração dos planos resultantes do planejamento realizado em outros processos de projeto. Convém que estes planos sejam revistos para se garantir a consistência e resolução de quaisquer discrepâncias.

Convém que o plano de projeto identifique, defina e programe análises críticas (ver “análises críticas” no anexo A), bem como especifique a retenção de registros. Convém que as análises críticas incluam verificações do sistema da qualidade e do plano de projeto, assim como suas adequações para alcance dos objetivos do projeto.

Convém que avaliações de progresso (ver anexo B) sejam programadas e incluídas no plano de projeto para fornecer uma base de medição e controle do desenvolvimento do projeto, assim como para permitir o planejamento do trabalho restante.

Convém que sejam estabelecidos os requisitos para as práticas de qualidade ao longo de todo o projeto (ver anexo A), tais como documentação, verificação, registro, rastreabilidade, análises críticas e auditorias.

A fim de monitoraro progresso, convém que sejam definidos indicadores de desempenho e providenciada sua avaliação regular. Convém que estas avaliações facilitem ações preventivas e corretivas, confirmando que os objetivos do projeto permanecem válidos em um ambiente de projeto sob mudanças.

Convém que as interfaces sejam identificadas no plano de projeto, sendo dada atenção particular às seguintes interfaces:

&#61630; relações com o cliente e outras partes  interessadas;

&#61630; a conexão da organização de projeto e as vias de informação com as várias funções da organização promotora;

&#61630; relações entre as funções na organização de projeto.

5.3.2 Gerenciamento de interações Para facilitar os relacionamentos programados entre os processos, convém que as interações no projeto sejam gerenciadas, incluindo o estabelecimento de procedimentos para gerenciamento de interfaces, reuniões interfuncionais e solução de problemas tais como conflitos de responsabilidades ou alterações de riscos associados. Convém que seja também avaliado o desempenho do projeto por meio de técnicas como análise de valor agregado ou avaliações de progresso para confirmar a situação do projeto e programar o trabalho restante (ver anexo B). Convém que as avaliações de progresso sejam também utilizadas para identificar problemas potenciais de relacionamento, observando-se que normalmente há maior risco de problemas nas interfaces, as quais precisam ser especialmente coordenadas. A comunicação do projeto é um fator - chave para a coordenação do projeto e será discutida em 5.9.

5.3.3 Gerenciamento de alterações O gerenciamento de alterações envolve a identificação e documentação das necessidades e impacto das alterações, bem como análise crítica e aprovação das mudanças nos processos e produtos. O gerenciamento de alterações inclui o gerenciamento de mudanças nos objetivos e no plano do projeto. Antes que uma alteração seja autorizada, convém que sua intenção, extensão e impacto sejam analisados e consensados junto aos clientes e outras partes interessadas relevantes quanto a itens que afetem os objetivos do projeto. O gerenciamento de alterações inclui a coordenação de mudanças e a solução de conflitos em processos de projeto inter-relacionados. Convém que os procedimentos para gerenciamento de alterações incluam o controle da documentação. NOTA 1	Para diretrizes adicionais sobre o gerenciamentode alterações, ver também a ISO 9004-1. NOTA 2	Para diretrizes sobre o gerenciamento de configurações, ver a ISO 10007.

5.3.4 Encerramento Durante o projeto, convém garantir que todos os seus processos sejam concluídos conforme planejado. Isto inclui a garantia de que os registros sejam organizados e retidos por um intervalo de tempo específico. Seja qual for a razão para o encerramento do projeto, convém que seja realizada uma análise crítica completa do seu desenvolvimento, levando-se em conta todos os registros relevantes, inclusive as avaliações de progresso e informações das partes interessadas. Convém que seja dada consideração especial à retroalimentação (feedback), sempre que possível quantificada,  do cliente e de outras partes interessadas relevantes. A partir dessa análise crítica convém preparar registros apropriados ressaltando as experiências que possam ser utilizadas em outros projetos. Convém que o encerramento do projeto seja formalmente comunicado às principais partes interessadas. 5.4 Processos relacionados ao escopo Para os propósitos desta Norma Internacional, “escopo” inclui uma descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas ou avaliadas. Estes processos visam: &#61630; traduzir as necessidades do cliente e de outras partes interessadas em atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar os objetivos do projeto; &#61630; assegurar que as pessoas realizem as atividades com foco no objetivo do projeto; &#61630; assegurar que as atividades realizadas no projeto atendam aos requisitos descritos no escopo. Os processos relacionados ao escopo são os seguintes: &#61630; desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o produto do projeto irá fazer; &#61630; desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das caracterís-ticas do produto do projeto em termos mensuráveis; &#61630; definição de atividades: identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para alcançar os objetivos do projeto;

&#61630; controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no projeto.

5.4.1 Desenvolvimento conceitual

Convém que as necessidades explícitas e implícitas do cliente para os produtos e processos sejam traduzidas em requisitos documentados e aceitos pelo cliente.

Convém que outras partes interessadas sejam identificadas, sendo suas necessidades estabelecidas, traduzidas em requisitos documentados e, quando relevante, obtido o consentimento do cliente.

5.4.2 Desenvolvimento e controle do escopo

No desenvolvimento do escopo, convém que as características do produto do projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis, para utilização como base para o projeto e desenvolvimento. Convém que seja especificado como estas características devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e outras partes interessadas. Convém que ss características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas

Devem também ser referenciadas as memórias de cálculo ou evidências de apoio a abordagens ou soluções alternativas, incluindo resultados de análises realizadas, consideradas e incluídas no desenvolvimento do objetivo

O gerenciamento de mudanças do escopo é tratado nos processos de gerenciamento das alterações.

5.4.3 Definição de atividades

Convém que o projeto seja sistematicamente estruturado em atividades gerenciáveis para atender as necessidades de produto e processos para o cliente.

NOTA&#61630;Freqüentemente termos tais como “atividades”, “tarefas” e “pacotes de trabalho” são utilizados para os elementos desta estrutura e o resultado é geralmente conhecido como uma estrutura analítica do projeto - EAP (WBS - Work Breakdown Structure). Para os propósitos desta Norma Internacional, a palavra “atividade” é utilizado como um termo genérico para um elemento da estrutura.

Ao definir as atividades, convém que a administração do projeto envolva as pessoas que realizarão as atividades, para aproveitar as respectivas experiências, nivelar conhecimentos e obter comprometimento..

Convém definir cada atividade de tal maneira que seus resultados sejam mensuráveis.

Convém que seja verificado se a lista de atividades ficou completa, incluindo as práticas da qualidade, avaliações de progresso e preparação de um plano de projeto.

Convém que as interações entre as atividades e as interfaces entre o projeto e as partes interessadas sejam identificadas e documentadas.

5.4.4 Controle de atividades

Convém que as atividades definidas através do processo de definição de atividades (ver 5.4.3) sejam realizadas e controladas de acordo com o plano de projeto. O controle de atividades inclui o controle de interações para minimizar conflitos ou incompreensões. Convém que seja dada atenção particular às atividades envolvendo novas tecnologias.

Convém que as atividades sejam analisadas criticamente e avaliadas para identificar deficiências e oportunidades para melhoria, sendo a freqüência das revisões adaptada à complexidade do projeto.

Convém que os resultados das análises críticas sejam utilizados nas avaliações de progresso para avaliar os produtos dos processos e para planejar o trabalho restante. Convém que o plano revisado para o trabalho restante seja documentado.

5.5 Processos relacionados ao tempo

Estes processos visam determinar as dependências e a duração das atividades, garantindo a conclusão do projeto no prazo previsto. São os seguintes:

&#61630; planejamento de dependência das atividades: identificar as inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do projeto;

&#61630; estimativa de duração: estimar a duração de cada atividade em conexão com as condições específicas e com os recursos necessários;

&#61630; desenvolvimento do cronograma: inter-rela-cionar os objetivos do projeto no tempo, dependências e prazos das atividades criando uma estrutura para o desenvolvimento geral e cronogramas detalhados;

&#61630; controle do cronograma: controlar a realização das atividades do projeto, para confirmar o cronograma ou executar ações adequadas para recuperar atrasos.

5.5.1 Planejamento de dependência das atividades

Convém que as inter-relações, interações lógicas e inter-dependências entre as atividades do projeto sejam identificadas e analisadas criticamente quanto à sua consistência. Convém que qualquer necessidade de alteração nos dados de referência seja identificada, justificada e documentada.

Sempre que possível, convém utilizar diagramas de rede de projetos, padronizados ou de eficiência comprovada, para aproveitar experiências anteriores. Convém que as adequações ao projeto sejam verificadas.

5.5.2 Estimativa de duração

Convém que estimativas para a duração das atividades sejam estabelecidas por pessoal com responsabilidade para essas atividades. Convém que a duração estimada a partir de experiências passadas seja verificada quanto à correção e aplicabilidade às atuais condições do projeto. Convém que as entradas sejam documentadas e rastreadas até as respectivas origens. Durante as estimativas de duração, é útil para o planejamento de recursos obter ao mesmo tempo as estimativas de recursos associados.

Convém que seja dada atenção particular à alocação de tempo suficiente para as práticas da qualidade relacionadas no anexo A.

Quando a estimativa de duração envolver incerteza significativa, convém que os riscos sejam avaliados e minimizados, incorporando-se às estimativas as apropriadas tolerâncias pertinentes aos riscos restantes.

Quando for útil ou necessário, convém envolver o cliente e outras partes interessadas.

5.5.3 Desenvolvimento do cronograma

Convém que os dados de entrada para o desenvolvimento do cronograma sejam identificados e verificados para atendimento às condições específicas do projeto. Convém que seja tomado cuidado especial para identificar o caminho crítico, atividades com longo tempo de espera e atividades de longa duração.

Convém que sejam identificados formatos padronizados de cronograma, adequados às diferentes necessidades dos usuários.

Convém que as inconsistências encontradas na integração das estimativas de duração com as dependências das atividades sejam resolvidas antes que os cronogramas sejam finalizados e emitidos. Convém que os cronogramas identifiquem as atividades críticas e quase-críticas.

Convém que o cronograma identifique eventos particulares, algumas vezes denominados como eventos-chave ou marcos (milestones), que necessitam de entradas ou decisões específicas, ou onde resultados importantes são planejados, tais como avaliações de progresso.

Convém que o cliente e as principais partes interessadas sejam mantidos informados durante o desenvolvimento do cronograma, sendo envolvidos quando necessário. Convém que cronogramas apropriados sejam fornecidos a eles com informações ou, se necessário, para aprovação.

5.5.4 Controle do cronograma

Convém que o ritmo de revisão do cronograma e a freqüência de aquisição dos dados sejam estabelecidos de forma a garantir o controle adequado sobre as atividades do projeto e informações relacionadas. Convém que os desvios no cronograma sejam identificados, analisados e, se forem significativos, corrigidos.

Convém que cronogramas atualizados sejam utilizados em avaliações de progresso e reuniões. Convém que a administração do projeto realize análises críticas regulares no cronograma, conforme definido no plano de projeto.

Convém que as tendências de evolução do projeto sejam analisadas em conjunto com o trabalho restante, para antecipar riscos e oportunidades.

Convém que as causas fundamentais de variações no cronograma, favoráveis ou desfavoráveis, sejam identificadas, sendo tomadas ações para garantir que as variações desfavoráveis não afetem os objetivos do projeto. Convém que as causas de ambas as variações, favoráveis ou desfavoráveis, sejam utilizadas como base para a melhoria contínua.

Convém que sejam determinados possíveis impactos das mudanças do cronograma no orçamento, nos recursos do projeto e sobre a qualidade do produto. Convém que as decisões sobre as ações a serem tomadas sejam feitas somente após consideradas as implicações para os outros processos e objetivos do projeto. Convém que as alterações que afetem os objetivos do projeto só sejam implementadas após o consentimento do cliente e principais partes interessadas. Quando forem necessárias ações para recuperar atrasos de tempo, convém identificar as pessoas envolvidas e suas respectivas funções. Convém que as revisões do cronograma sejam coordenadas com os outros processos do projeto, para o desenvolvimento do plano do trabalho restante.

Convém que o cliente e outras partes interessadas importantes sejam mantidos informados sobre quaisquer alterações propostas no cronograma e envolvidos na tomada de decisões que os afetem.

5.6 Processos relacionados ao custo

Estes processos visam prever e gerenciar os custos do projeto, garantindo sua conclusão dentro das limitações do orçamento. São os seguintes:

&#61630; estimativa de custos: desenvolver estimativas de custos para o projeto;

&#61630; orçamento: utilizar os resultados da estimativa de custos para produzir o orçamento do projeto; &#61630; controle de custo: controlar os custos e desvios sobre o orçamento do projeto.

NOTA &#61630;- Para diretrizes adicionais, ver a ISO 10014.

5.6.1 Estimativa de custos

Convém que todos os custos do projeto sejam claramente identificados (atividades, bens e serviços) e estimados considerando as fontes relevantes de informação, bem como se relacionando à estrutura analítica do projeto. Convém que a estimativa de custos a partir de experiências anteriores seja verificada para garantir adequação às condições atuais do projeto. Convém que os custos sejam documentados e rastreáveis até as respectivas fontes.

Convém que seja dada atenção particular à alocação de custos suficientes para as práticas de qualidade (ver também o anexo A.)

NOTA &#61630; Para diretrizes adicionais sobre os efeitos econômicos do gerenciamento da qualidade, ver a ISO 10014.

Convém que a estimativa de custos considere o ambiente econômico (p.ex: inflação, tributação e taxas de câmbio).

Quando a estimativa de custos envolver incerteza significativa, convém que os riscos sejam avaliados e minimizados, sendo incorporadas às estimativas as tolerâncias apropriadas para os riscos restantes.

Convém que a estimativa de custos permita o estabelecimento e desenvolvimento dos orçamentos de acordo com  procedimentos contábeis aprovados, e também com as necessidades  da administração do projeto.

5.6.2 Orçamento

Convém que o orçamento seja baseado nas estimativas de custos e cronogramas, com um procedimento definido para a sua aprovação.

Convém que o orçamento seja consistente com os requisitos do projeto, sendo quaisquer hipóteses, tolerâncias e contingências identificadas e documentadas. Convém que o orçamento inclua todos os custos autorizados e tenha um formato adequado ao controle de custos do projeto.

5.6.3 Controle de custos

Antes de quaisquer gastos, convém que os procedimentos a serem seguidos no sistema de controle de custos sejam estabelecidos, documentados e comunicados aos responsáveis pela autorização do trabalho ou despesa.

Convém que o momento das análises críticas, a freqüência de aquisição de dados e as projeções sejam estabelecidas para assegurar um controle adequado sobre as atividades do projeto e informações relacionadas. Convém verificar se o trabalho restante para a conclusão pode ser realizado dentro do orçamento ainda disponível. Convém que qualquer desvio do orçamento seja identificado e, se excedente a um limite previamente definido, analisado e solucionado.

Convém que as tendências de custo do projeto sejam analisadas utilizando-se técnicas tais como análise de valor agregado, e que o plano para o trabalho restante seja revisto para antecipar riscos e oportunidades.

Convém que as causas fundamentais de variações no orçamento, favoráveis ou desfavoráveis, sejam identificadas, sendo tomadas medidas para garantir que as variações desfavoráveis não afetem os objetivos do projeto. Convém que as causas de ambos os tipos de variações, favoráveis ou desfavoráveis, sejam utilizadas como base para a melhoria contínua.

Convém que as decisões sobre as ações a serem tomadas sejam feitas após as considerações sobre as implicações nos outros processos e objetivos do projeto, sendo as alterações no custo do projeto adequadamente autorizadas antes da execução dos gastos. Convém que as revisões sobre as projeções orçamentárias sejam coordenadas com os outros processos do projeto durante desenvolvimento de um plano para o trabalho restante.

Convém que a informação necessária para garantir a liberação apropriada de fundos seja disponibilizada e fornecida como entrada do processo de controle de recursos.

Convém que a administração do projeto realize análises críticas regulares dos custos do projeto em relação aos valores definidos no plano de projeto, considerando ainda quaisquer outras análises financeiras (p.ex: revisões externas pelas principais partes interessadas).

5.7 Processos relacionados aos recursos

Estes processos visam planejar e controlar os recursos. Eles ajudam a identificar quaisquer possíveis problemas com os recursos. Exemplos de recursos incluem programas de computador (software), equipamento, utilidades, finanças, sistemas de informação, materiais, pessoal, serviços e ambiente. Estes processos são os seguintes:

&#61630; planejamento de recursos: identificar, estimar, elaborar cronograma e alocar os recursos relevantes;

&#61630; controle de recursos: comparar a utilização real e planejada dos recursos, tomando providênciasonde necessário.

NOTA&#61630;Este item é aplicado a aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas somente quando consideradas como recursos. Os outros aspectos são descritos em 5.8 porque o gerenciamento de pessoas difere significativamente daquele realizado sobre outros tipos de recursos.

5.7.1 Planejamento de recursos

Convém que os recursos necessários ao projeto sejam identificados e que os planos de recursos demonstrem quais recursos serão necessários para o projeto e quando serão solicitados, de acordo com o cronograma. Convém que os planos indiquem como e de onde os recursos serão obtidos, alocados e, se aplicável, os métodos de disposição para recursos em excesso. Convém que estes planos sejam adequados ao controle dos recursos, e que a validade das entradas para o planejamento dos recursos seja verificada.

Convém que a estabilidade, capacidade e qualidade das organizações fornecedoras de recursos sejam avaliadas durante a identificação dos recursos necessários ao projeto.

Convém que as limitações de recursos sejam levadas em consideração. Exemplos de limitações incluem disponibilidade, segurança, considerações ambientais e culturais, acordos internacionais, acordos trabalhistas, regulamentações governamentais, reservas de capital e o impacto do projeto sobre o ambiente.

Convém que os planos de recursos sejam documentados, incluindo estimativas, alocações e limitações, em conjunto com as hipóteses feitas.

5.7.2 Controle de recursos

Convém que o momento das análises críticas, a freqüência de aquisição dos dados e as projeções sejam estabelecidas para garantir controle adequado sobre o fornecimento dos recursos e, também, para garantir que os recursos restantes sejam suficientes para alcançar os objetivos do projeto.

Convém que os desvios do plano de recursos sejam identificados, analisados e solucionados.

Convém que as decisões sobre as ações a serem tomadas somente sejam feitas após serem consideradas as implicações sobre outros processos e objetivos do processo, sendo as alterações que afetam os objetivos do projeto aceitas pelo cliente e principais partes interessadas antes de serem implementadas. Convém que as alterações no plano dos recursos sejam autorizadas conforme apropriado, sendo as revisões nas previsões de recursos coordenadas com os outros processos do projeto, durante o desenvolvimento do plano para o trabalho restante.

Convém que as causas fundamentais da falta ou excesso de recursos sejam identificadas e utilizadas para a melhoria contínua.

5.8 Processos relacionados às pessoas

As pessoas determinam a qualidade e o sucesso do projeto.

Os processos relacionados às pessoas visam criar um ambiente no qual o pessoal possa contribuir efetiva e eficientemente para o projeto. Estes processos são os seguintes:

&#61630;definição da estrutura organizacional do projeto: definir uma estrutura organizacional adequada às necessidades do projeto, incluindo a identificação de funções e definição de autoridade e responsabilidades;

&#61630; alocação da equipe: selecionar e nomear pessoal suficiente, com competência apropriada para corresponder às necessidades do projeto;

&#61630; desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades individuais e coletivos  para melhorar o desempenho do projeto.

NOTA&#61630;Os aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas são descritos em 5.7.

5.8.1 Definição da estrutura organizacional do projeto

Convé que a estrutura organizacional do projeto seja normalmente estabelecida de acordo com a política da organização promotora e as condições particulares do projeto. Convém que as experiências de projetos anteriores sejam utilizadas, quando disponíveis, para a seleção da estrutura organizacional mais apropriada.

Convém que a estrutura organizacional do projeto seja dimensionada para encorajar a comunicação efetiva e cooperação entre todos os participantes do projeto.

Convém o gerente do projeto garantir que a estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do projeto, tamanho da equipe, condições locais e à divisão de autoridade e responsabilidade com a organização promotora. Esta divisão dependerá da estrutura da organizacional promotora, tal como estrutura matricial ou funcional. Convém que seja dada atenção especial à identificação e ao estabelecimento de inter-relações entre a organização do projeto e os seguintes elementos:

&#61630; cliente e outras partes interessadas relevantes;

&#61630; funções relevantes, que apoiam o projeto na organização promotora, particularmente se algumas delas tiverem o encargo de supervisionar funções do projeto tais como cronograma, qualidade e custos.

Convém que as atribuições de competência, autoridade e responsabilidade sejam definidas e as descrições de funções preparadas.

Convém que seja dada atenção especial às funções do projeto relativas à implementação e supervisão do sistema da qualidade e suas relações com as outras funções do projeto.

Convém que análises críticas da estrutura organizacional do projeto sejam planejadas e realizadas periodicamente para confirmar sua validade e adequação.

5.8.2 Alocação da equipe

Convém que seja definida a necessária competência em termos de educação, conhecimento e experiência para as pessoas atuante no projeto. Quando forem antecipadas dificuldades no recrutamento de pessoas devido a requisitos de competência, convém que seja permitido tempo adicional para um novo recrutamento e treinamento.

Convém que a seleção de pessoal seja realizada em tempo adequado, com base nas descrições de tarefas, considerando-se as respectivas competência e referências em experiências anteriores. Convém que os critérios de seleção sejam aplicados a todas as pessoas do projeto, estejam elas participando diretamente da organização do projeto ou ainda mantendo suas ocupações originais.

Convém que o gerente de projeto seja envolvido na indicação de outros membros–chave para a equipe.

Na seleção de gerentes para o projeto convém que seja dada prioridade às habilidades de liderança.

Na indicação de membros para as equipes convém que sejam considerados os interesses pessoais, relacionamentos inter-pessoais, vantagens e deficiências O conhecimento das características e experiências pessoais pode ajudar na identificação da melhor distribuição de responsabilidades entre os membros da organização de projeto. Convém que a descrição de funções seja compreendida e aceita pela pessoa nomeada, sendo as escolhas confirmadas e comunicadas a todos os envolvidos.

Convém que a eficiência e a eficácia do pessoal seja monitorada, e providências pertinentes tomadas quando necessário.

5.8.3 Desenvolvimento da equipe

O desenvolvimento individual é importante para o desenvolvimento da equipe e é referenciado na ISO 9004-1.

Convém que o desenvolvimento da equipe inclua gerenciamento e ações individuais tomadas específica e basicamente para aumentar o desempenho da equipe. Convém que um bom trabalho em equipe seja reconhecido e recompensado. Convém que a administração crie um ambiente de trabalho que encoraje a excelência, as boas relaçõesde trabalho, confiança e respeito entre os membros da equipe e todos os outros envolvidos no projeto. Convém encorajar tomadas de decisões consensuais, comunicações claras e abertas, além de compromisso mútuo com a satisfação do cliente.

5.9 Processos relacionados à comunicação

Estes processos visam facilitar o intercâmbio de informações necessárias ao projeto. Eles garantem a oportuna e apropriada geração, aquisição, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Estes processos são os seguintes:

&#61630; planejamento da comunicação: planejar os sistemas de comunicação e informação do projeto;

&#61630; gerenciamento da informação: disponibilizar as informações necessárias aos membros da organização de projeto e outras partes interessadas relevantes;

&#61630; controle da comunicação: controlar a comu-nicação de acordo com o sistema planejado de comunicações.

5.9.1 Planejamento da comunicação

Convém que o planejamento da comunicação leve em conta as necessidades e os indivíduos envolvidos com o projeto, definindo as informações que serão formalmente comunicadas, a frequência e os meios de transmissão utilizados. Convém que a freqüência, duração e propósitos das reuniões sejam definidos neste plano.

Convém que o formato, linguagem e estrutura de documentos sejam definidos para garantir a compatibilidade. Convém que o plano defina o sistema de gerenciamento das informações, identifique quem enviará e quem receberá as informações, bem como referencie os procedimentos de controle e segurança dos principais documentos. Convém que o formato dos relatórios de progresso seja programado para ressaltar os desvios do plano do projeto.

5.9.2 Gerenciamento das informações

Convém que o sistema de gerenciamento das informações seja projetado considerando as necessidades de ambas as organizações, de projeto e promotora.

Convém que este sistema inclua procedimentos para preparo, aquisição, identificação, classificação, distribuição, preenchimento, atualização, arquivamento e recuperação de informações. Convém que as informações incluam as condições existentes no tempo de sua ocorrência, permitindo assim que a validade e a importância da informação sejam verificadas antes de serem utilizadas em outros projetos.

Para serem efetivas, convém que as informações sejam relevantes para as necessidades dos usuários, claramente apresentadas e distribuídas com estrita observância aos prazos estabelecidos. Convém que todos os acordos, inclusive os informais, que afetem o desempenho do projeto sejam formalmente documentados. Onde for possível, o uso de meios eletrônicos pode ser vantajoso.

Convém que regras e diretrizes para as reuniões sejam estabelecidas, de forma apropriada ao tipo de reunião. Convém que a agenda das reuniões seja distribuída antecipadamente identificando, para cada item, o pessoal cuja presença seja necessária. Convém que atas das reuniões incluam as decisões tomadas, assuntos importantes, ações acordadas e o pessoal nomeado para realizá-las. Convém que essas atas sejam distribuídos às partes relevantes em um prazo previamente definido.

5.9.3 Controle da comunicação

Convém que o sistema de comunicação seja implementado como planejado, supervisionado e analisado criticamente para garantir que continua a atender as necessidades do projeto. Convém que atenção particular seja dada a interfaces entre as funções e organizações onde erros de interpretação e divergências ocorram com freqüência.

5.10 Processos relacionados ao risco

O gerenciamento de riscos no projeto lida com incertezas através de todo o projeto e requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos relacionados ao risco é minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem das oportunidades para melhoria. Nesta Norma Internacional, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos são relativos tanto aos processos quanto ao produto do projeto. Os processos orientados ao risco são os seguintes:

&#61630; identificação de riscos: determinar os riscos no projeto;

&#61630; avaliação de riscos: avaliar a probabilidade de ocorrência de eventos de risco e o seus impactos sobre o projeto;

&#61630; desenvolvimento de reação ao risco: desenvol-ver planos para reagir aos riscos;

&#61630; controle de riscos: implementar e atualizar os planos de risco.

É particularmente importante que estes processos e seus resultados sejam documentados.

5.10.1 Identificação de riscos

Convém que sejam identificados os riscos dos processos e produtos do projeto, bem como os meios para determinar quando os limites aceitáveis são  excedidos. Convém utilizar experiência e dados históricos provenientes de projetos anteriores.

Convém que a identificação de riscos seja realizada no início do projeto, em avaliações de progresso e em outras ocasiões quando decisões significativas forem tomadas.

Convém que a identificação de riscos considere não somente riscos quanto ao custo, tempo e produto, mas também áreas tais como segurança patrimonial, confiabilidade, responsabilidade profissional, tecnologia da informação, segurança física, saúde e ambiente, levando-se em conta os requisitos ou estatutos legais atuais aplicáveis. Convém observar que as interações entre os diferentes riscos precisam ser consideradas, identificando também tecnologias novas e críticas.

Convém que haja uma pessoa nomeada, com responsabilidade, autoridade e recursos para gerenciamento de riscos com impactos significativos identificados.

5.10.2 Avaliação de riscos

Convém que a probabilidade da ocorrência e impacto de riscos identificados seja avaliada, levando-se em conta a experiência e dados históricos de projetos anteriores, bem como registrando-se os critérios e as técnicas utilizadas. Convém que sempre seja realizada uma análise qualitativa, e que uma análise quantitativa seja feita onde possível.

5.10.3 Desenvolvimento de reação ao risco

Convém que as soluções para eliminar, atenuar ou transferir os riscos, as decisões para aceitar os riscos e os planos para se obter vantagem das oportunidades sejam preferencialmente baseados em tecnologias conhecidas ou dados de experiências anteriores, evitando-se assim a introdução de novos riscos.

Quando um risco é identificado e necessita de um plano de contingência, convém verificar se não existirão efeitos indesejáveis causados pela implementação do plano.

Quando são feitas provisões no cronograma ou no orçamento, para tratar os riscos, convém que elas sejam identificadas e mantidas em separado para utilização se necessário, tal como o seguro para responsabilidade civil pelo fato do produto.

Convém que os riscos conscientemente aceitos sejam identificados e as razões para a sua aceitação documentadas.

5.10.4 Controle de riscos

Ao longo do projeto, convém que os riscos sejam controlados por um processo iterativo de identificação, avaliação e reação a riscos. Convém que o projeto seja gerenciado levando-se em conta que sempre haverá riscos, sendo as pessoas encorajadas a antecipar, identificar e relatar novos riscos.

Convém que planos de contingência sejam mantidos em um estado de prontidão para o uso.

Convém que a situação de riscos no projeto seja monitorada e que registros sobre riscos façam parte das avaliações de progresso.

5.11 Processos relacionados à aquisição

Estes processos tratam da compra, aquisição ou suprimento de produtos necessários ao projeto. Os processos orientados à aquisição são os seguintes:

&#61630; planejamento e controle da compra: identificar e controlar o que deve ser comprado e quando;

&#61630; documentação dos requisitos: compilar as condições comerciais e requisitos técnicos;

&#61630; avaliação de subcontratados: avaliar e determinar quais subcontratados devem ser convidados a participar;

&#61630; subcontratação: publicar convites à participação, avaliar as propostas, negociar, preparar e estabelecer o subcontrato;

&#61630; controle do contrato: assegurar que o desempenho dos subcontratados atende aos requisitos contratuais.

NOTA 1 Conforme observado na ISO 8402, o termo “produto” inclui serviços, equipamentos (hardware), materiais processados, programas (software) ou uma combinação destes.

NOTA 2 Para os propósitos desta Norma Internacional e para referência à ISO 9004-1, a organização é a organização de projeto e os subcontratados fornecem produtos para a organização de projeto.

NOTA 3 Outras diretrizes, em adição às prestadas a seguir, podem ser encontradas na cláusula 9 da ISO 9004-1:1994.

5.11.1 Planejamento e controle de compra

Convém que as atividades de planejamento da compra identifiquem e relacionem os produtos a serem obtidos, dando especial atenção aos itens críticos quanto à qualidade, tempo e custo para o produto do projeto.

Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, todos os produtos podem ser comprados, seja de subcontratados externos ou da organização promotora. Em ambos os casos, convém que os requisitos sejam os mesmos, porém enquanto os produtos externos são obtidos por contrato formal, convém que os produtos ”internos” sejam obtidos através de procedimentos e controles internos para aquisição. Para estes produtos “internos”, alguns dos procedimentos de compra descritos a seguir podem ser simplificados ou não ser necessários.

Convém que a compra seja planejada de forma que as interfaces com os subcontratados possam ser dirigidas pela organização de projeto.

Convém que seja permitido tempo suficiente para o processo total de aquisição. Isto incluirá a avaliação do subcontratado, estudo dos requisitos e revisão do contrato pelos subcontratados.

Para prover o adequado controle da compra, convém que a evolução das aquisições seja comparada ao plano de compras e correções sejam feitas onde necessário.

5.11.2 Documentação de requisitos

Convém que os documentos de compra identifiquem o objetivo, características do produto, requisitos apropriados para o gerenciamento da qualidade e documentação associada. Convém que eles também incluam as datas de entrega do produto e requisitos para o direito de acesso às instalações do subcontratado. Convém garantir que os requisitos do cliente sejam considerados nos documentos de compra.

Convém que estes documentos sejam estruturados para facilitar respostas precisas, comparáveis e completas pelos subcontratados potenciais.

Convém que os documentos de compra sejam analisados criticamente para verificar se todos os requisitos estão completamente especificados.

5.11.3 Avaliação de subcontratados

Convém que a avaliação dos subcontratados considere todos os aspectos que podem ter impacto sobre o projeto, tais como experiência técnica, capacidade de produção, tempo de entrega, sistema da qualidade e estabilidade financeira.

NOTA&#61630;Para diretrizes adicionais sobre a avaliação de subcontratados, ver também a ISO 9004-1.

5.11.4 Subcontratação

Convém que haja um procedimento para a subcontratação e para a transferência de informações ao subcontratado sobre a política de qualidade do projeto e o sistema da qualidade, se necessário.

Na avaliação das propostas, convém identificar e considerar todos os desvios dos requisitos na proposta de um subcontratado. Convém que os desvios propostos para aceitação sejam aprovados pelas mesmas funções ou organizações que realizaram a análise crítica e aprovação originais dos requisitos.

Convém que a avaliação das propostas seja baseada não somente  no preço dos subcontratados, mas também em outros custos associados tais como custos de operação, manutenção, taxas de licenciamento, transporte, seguros, taxas alfandegárias, variação de taxas de câmbio, inspeção, auditoria de qualidade e soluções de desvios.

Antes da contratação para fornecimento de um produto, convém que os efeitos sobre a qualidade de quaisquer questões entre os requisitos sejam levados em consideração.

Convém verificar os documentos do contrato para garantir que incluem o resultado de qualquer negociação anterior com o subcontratado.

5.11.5 Controle de contrato

O controle do contrato começa na assinatura do contrato ou no momento de um acordo inicial que possibilite o contrato, tal como uma carta de intenção. Convém que um sistema seja implementado para garantir que os requisitos do contrato, incluindo datas de vencimento e registros, sejam alcançados.

Convém que o controle do contrato inclua o estabelecimento de relações contratuais apropriadas e a integração dos resultados destas relações no gerenciamento global do projeto.

Convém que verificações regulares sejam realizadas para garantir que o desempenho de cada subcontratado atenda aos requisitos do contrato. Convém entregar os resultados destas verificações aos subcontratados, consensando com os mesmos quaisquer ações a serem tomadas.

Antes do encerramento do contrato, convém verificar que todas as condições e requisitos do contrato tenham sido alcançados e informações sobre o desempenho do subcontratado tenham sido feitas, para a atualização de seus registros

6 Aprendendo com o projeto

Esta cláusula fornece diretrizes sobre como convém à organização promotora aprender com o projeto como parte de um programa para melhoria contínua em outros projetos, atuais e futuros.

Convém que a organização promotora estabeleça um sistema para aquisição, armazenamento, atualização e recuperação de informações sobre projetos, além de garantir que estas informações sejam utilizadas.

Convém que a informação necessária para se aprender com o projeto seja derivada das informações contidas no próprio projeto, incluindo as avaliações do cliente e outras partes interessadas. Antes de utilizar estas informações, convém que suas validades sejam verificadas.

Antes que o sistema de gerenciamento de informações do projeto seja dimensionado, convém que a organização promotora defina a informação necessária para que se aprenda com o projeto, garantindo que seja implementado um sistema para aquisição desta informação.

Imediatamente antes do projeto ser concluído, convém que a organização promotora realize análises críticas documentadas sobre o desempenho do projeto, ressaltando a experiência que possa ser utilizada em outros projetos. Se possível, convém que estas análises críticas envolvam o cliente e outros partes interessadas relevantes.

TABELA 1 – DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (informativo)

PROCESSO	DESCRIÇÃO	Cláusula PROCESSO ESTRATÉGICO Processo estratégico	Define a direção do projeto e gerencia a realização de outros processos do projeto. 5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPEN-DÊNCIAS Inicialização do projeto e desenvolvi-mento do pla-no de projeto	Avaliação dos requisitos do cliente e outras partes interessadas, preparando um plano de projeto e iniciando outros processos. 5.3.1 Gerencia-mento das interações	Gerenciamento das interações durante o projeto. 5.3.2

Gerencia-mento das mudanças	Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos os processos. 5.3.3 Encerramento	Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback)	5.3.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO Desenvolvi-mentoconceitual	Definição das linhas gerais sobre o que produto do projeto irá fazer. 5.4.1 Desenvolvimento e controle do escopo	Documentação das características do produto do projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos. 5.4.2 Definição das atividades	Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançar os objetivos do projeto. 5.4.3 Controle das atividades	Controle do trabalho efetivo realizado no projeto. 5.4.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO Planejamento de dependência das atividades	Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do projeto. 5.5.1 Estimativa de duração	Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários. 5.5.2 Desenvolvi-mento do cronograma	Inter-relação dos objetivos de prazo do projeto, dependências das atividades e suas durações como estrutura para o desenvolvimento de cronogramas gerais e detalhados. 5.5.3 Controle do cronograma	Controle da realização das atividades do projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuperar atrasos. 5.5.4 PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO Estimativa de custos	Desenvolvimento de estimativa de custos para o projeto. 5.6.1 Orçamento	Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do projeto. 5.6.2 Controle de custos	Controle de custos e desvios ao orçamento do projeto. 5.6.3 PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS Planejamento de recursos	Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais. 5.7.1 Controle dos recursos	Comparação da utilização real e planejada de recursos corrigindo, se necessário. 5.7.2 PROCESSOS RELACIONADOS ÀS PESSOAS Definição de estrutura organizacional	Definição de uma estrutura organizacional para o projeto, baseada no atendimento às necessidades de projeto, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades. 5.8.1 Alocação da equipe	Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender as necessidades do projeto. 5.8.2 Desenvolvi-mento da equipe	Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivos para aperfeiçoar o desempenho do projeto. 5.8.3 PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO Planejamento da comunicação	Planejamento dos sistemas de informação e comunicação do projeto. 5.9.1 Gerenciamento das informações	Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do projeto aos membros e outras partes interessadas	5.9.2 Controle da comunicação	Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicações planejado. 5.9.3 PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO Identificação de riscos	Determinação de riscos no projeto. 5.10.1 Avaliação de riscos	Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e o impacto destes sobre o projeto. 5.10.2 Desenvolvimento de reação ao risco	Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 5.10.3 Controle de riscos	Implementação e atualização dos planos de risco. 5.10.4 PROCESSOS RELACIONADOS À AQUISIÇÃO Planejamento e controle da compra	Identificação e controle do que deve ser adquirido e quando. 5.11.1 Documenta-ção dos requisitos	Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos. 5.11.2 Avaliação dos subcontrata-dos	Avaliação e determinação de quais subcontratados devem ser convidados a fornecer produtos. 5.11.3 Subcontrata-ção	Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura do subcontrato. 5.11.4 Controle do contrato	Garantia que o desempenho dos subcontratados atende aos requisitos contratuais. 5.11.5 Anexo A (informativo)

Práticas de qualidade em gerenciamento de projetos – Referências as normas da família ISO 9000

Este anexo apresenta as práticas da qualidade aplicáveis aos diversos processos de projeto. Ele indica onde informações adicionais poderão ser localizadas na família de normas ISO 9000. Algumas destas práticas são abordadas na cláusula 5.

Aprovações: Convém que os requisitos para as aprovações sejam estabelecidos e as aprovações documentadas (ver Guia 2 da ISO/IEC).

Ação corretiva: Convém que as ações corretivas sejam realizadas sempre que apropriado com relação a mudanças no processo de gerenciamento. Diretrizes adicionais são dadas na cláusula 15 da ISO 9004-1:1994. A definição de “ação corretiva” é dada na sub-cláusula 4.14 da ISO 8402:1994.

Documentação: A documentação inclui especificações, documentos do sistema da qualidade e registros. Convém que as entradas e os resultados dos processos atuais e dos planejados sejam documentadas. Diretrizes adicionais sobre documentação são dadas na ISO 9004-1:1994, cláusula 17 (registros) e sub-cláusula 5.3 (documentação do sistema da qualidade). A definição de “especificação” é dada na sub-cláusula 3.14 da ISO 8402:1994.

Inspeção: A definição de “inspeção” é dada na sub-cláusula 2.15 da ISO 8402:1994.

Ação preventiva: Ações preventivas são realizadas ao longo de todo o projeto. A definição de “ação preventiva” é dada na sub-cláusula 4.13 da ISSO 8402:1994.

Controle de processo: Convém que o controle de processo seja também realizado ao longo do projeto. Diretrizes adicionais sobre controle de processos são dadas na cláusula 11 da ISO 9004-1:1994.

Garantia da qualidade: A definição de “garantia da qualidade” é dada na sub-cláusula 3.5 da ISO 8402:1994.

Auditorias da qualidade: As auditorias da qualidade podem ser realizadas tanto para propósitos internos quanto para externos. Elas podem ser aplicadas a todos os processos do projeto. Diretrizes adicionais são dadas na sub-cláusula 5.4 da ISO 9004-1:1994, nas sub-cláusulas 4.9 e 4.9.3 da ISSO 9000-1:1994 e na ISO 10011. A determinação de “auditoria da qualidade” é dada na sub-cláusula 4.9 da ISO 8402:1994.

Melhoria da qualidade: Convém que a melhoria da qualidade seja realizada ao longo do projeto. Diretrizes adicionais são dadas em 5.6 da ISO 9004-1:1994 e na ISO 9004-4:1993.

Planejamento da qualidade: A definição de “planejamento da qualidade” é dada em 3.3 da ISO 8402:1994.

Sistema da qualidade: A definição de “sistema da qualidade” é dada na sub-cláusula 3.6 da ISO 8402:1994.

Análises Críticas: Convém que itens sujeitos a análises críticas considerem entradas e resultados dos processos do projeto, incluindo os documentos. Os tipos de análises críticas definidas na ISO 8402:1994 são “análise crítica pela administração” (3.9), “análise crítica de contrato” (3.10) e “análise crítica de projeto” (3.11).

Especificação eprojeto: Diretrizes são dadas na cláusula 8 da ISO 9004-1:1994.

Rastreabilidade: A definição de “rastreabilidade” é dada na sub-cláusula 3.16 da ISO 8402:1994.

Treinamento: Diretrizes são dadas na cláusula 18.1 da ISO 9004-1:1994 e na sub-cláusula 6.4 da ISO 9000-1:1994.

Validação de ferramentas e técnicas: Convém que os métodos, ferramentas, técnicas e programas (software) utilizados sejam apropriados para o projeto e validados. A definição de “validação” é dada na sub-cláusula 2.18 da ISO 8402:1994.

Verificação: Convém que os resultados dos processos do projeto sejam verificados. A definição de “verificação” é dada na sub-cláusula 2.17 da ISO 8402:1994. Diretrizes adicionais sobre a verificação de produtos são dadas na cláusula 12 da ISO 9004-1:1994.

Anexo B (informativo)

Utilização de avaliações de progresso para a qualidade

B.1 Geral

Este anexo ilustra como avaliações de progresso podem ser utilizadas para propósitos de qualidade. As “avaliações de progresso” são definidas na sub-cláusula 3.6.

As avaliações de progresso fornecem uma oportunidade para considerar a qualidade, pois as mesmas ocorrem ao longo dos processos.

Convém que as avaliações de progresso sejam utilizadas para analisar a adequação do plano de qualidade e a conformidade com o trabalho realizado. Convém que elas avaliem como os processos estão sincronizados e inter-relacionados, também identificando e avaliandoas atividades e resultados que possam afetar adversamente a obtenção dos objetivos do projeto. Convém que elas sejam empregadas para obter as entradas para os trabalhos restantes no projeto e para facilitar a comunicação. Convém que elas sejam utilizadas para ativar a melhoria dos processos no projeto, através da identificação de desvios e alterações nos riscos.

Convém que as avaliações de progresso sejam utilizadas para fornecer informações ao programa de melhoria contínua da organização promotora.

B.2 Implementação

Convém que a responsabilidade pelo gerenciamento das avaliações de progresso seja definida. Convém que estas avaliações envolvam os indivíduos responsáveis pelos processos do projeto, podendo envolver ainda outras partes interessadas.

Convém que o propósito de cada avaliação de progresso programada seja determinado, incluindo os processos a serem avaliados e os seus resultados requisitados, para garantir que o pessoal e as informações apropriadas estejam disponíveis. Durante a avaliação, convém que os resultados sejam analisados com relação a critérios pré–definidos em termos de aceitação do desempenho e responsabilidade indicada para as ações solicitadas.

Convém que os processos a serem avaliados, critérios de avaliação e responsabilidades para cada avaliação de evolução sejam incluídos no plano de projeto, em tempo hábil para permitir a sua medida e avaliação.

Anexo C (informativo)

Bibliografia

[1] ISO 9000-1:1994, Gerenciamento da qualidade e normas para garantia da qualidade – Parte 1: Diretrizes para seleção e uso.

[2] ISO 9000-4:1993, Gerenciamento da qualidade e normas para garantia da qualidade – Parte 4: Guia para a confiabilidade em programas de gerenciamento.

[3] ISO 9001:1994, Sistemas da qualidade – Modelos para garantia da qualidade em dimensionamento, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção.

[4] ISO 9004-2:1991, Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 2: Diretrizes para as operações.

[5] ISO 9004-4:1993, Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Parte 4: Diretrizes para a melhoria da qualidade.

[6] ISO 10005:1995, Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para planos de qualidade.

[7] ISO 10007:1995, Diretrizes para o gerenciamento das configurações.

[8] ISO 10011:1991, Diretrizes para auditoria em sistemas da qualidade.

[9] ISO 10013:1995, Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade.

[10] ISO 10014:-1), Diretrizes para o gerenciamento econômico da qualidade.

[11] ISO/IEC 12207:1995, Tecnologia da informação – Processos de ciclo de vida dos softwares.

[12] ISO/IEC Guia 2:1996, Normalização e atividades relacionadas – Vocabulário geral.

[13] IEC 300-3-3:1995, Gerenciamento da confiabilidade – Parte 3: Guia de aplicação – Seção 3: Custo do ciclo de vida.

[14] IEC 300-3-9:1995, Gerenciamento da confiabilidade – Parte 3: Guia de aplicação – Seção 9: Análise de risco em sistemas tecnológicos.

PEP01
1 passo: atualisar o TOOLS-OPTIONS de forma a ...